人員招聘

人員招聘是企業為了彌補崗位空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。

人員配置是企業為了實現生產經營的目標，採用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。

從廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；狹義的招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選（或稱選拔、選擇、挑選、甄選）、錄用三個具體步驟。

人員的招聘，是人員配備中最關鍵的一個步驟，因為這一工作的好壞，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進行，乃至整個組織的活動，也都有着極其重要和深遠的影響。“得人者昌，失人者亡”這是古今中外都公認的一條組織成功的要訣。

通常組織結構設計中的職位説明書，對各職位已有了明確的規定。在人員招聘時，可以通過職務分析來確定某一職務的具體要求。職務分析的主要內容有：這個職務是做什麼的？應該怎樣做？需要一些什麼知識和技能才能勝任？有沒有別的方法實現目標？如果有的話，那麼新的要求又是什麼？

個人的素質與能力，是人員選聘時，要重點考慮的另一重要標準。應根據不同職位對人員素質的不同要求，來評價和選聘員工。如法約爾就提出作為主管人員，其個人素質應包括以下幾個方面：

身體健康、精力旺盛、行動敏捷；智力、理解和學習的能力、判斷力、記憶力、頭腦靈活、思維敏捷、專注； 道德。有毅力、堅強、勇於負責任、有首創精神、忠誠、有自知之明、自尊； 一般文化。具有不限於從事職能範圍的各方面知識，能寫會算；專業知識。具有技術或商務、或財務、或管理等專業的職能知識； 經驗。從業務實踐中獲得的知識，這是人們自己從行動中吸取的教訓的記憶。除以上六個方面之外，還有一個重要的方面，就是從事管理工作的慾望，或稱管理願望，是指人們希望從事管理的主觀要求。

一般來講，人員招聘的途徑無非兩條：外部招聘和內部提升。

外部招聘就是組織根據制定的標準和程序，從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘具有以下優勢：

具備難得的“外部競爭優勢”； 有利於平息並緩和內部競爭者之間的緊張關係； 能夠為組織輸送新鮮血液。能給競爭者有一個自我發展的空間 。外部招聘也會有很多的侷限性，主要表現在：外聘者對組織缺乏深入瞭解；組織對外聘者缺乏瞭解；對內部員工積極性造成打擊等等。

外部招聘也包括內部推薦，由企業內部資深員工推薦身邊的朋友、以前的同事等，具有減少招聘和團隊磨合成本、提高招聘質量等優勢。

內部提升是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之後，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由於發展或其他原因而空缺了的管理職務。

內部提升制度具有以下優點：

有利於調動員工的工作積極性； 有利於吸引外部人才； 有利於保證選聘工作的正確性； 有利於被聘者迅速開展工作。 　當然，內部提升制度也可能會帶來如下一些弊端：可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生；可能會引起同事之間的矛盾等。

1、帶來新思想和新方法。

2、有利於招聘一流人才。

3、樹立形象作用。

1、篩選難度大，時間長。

2、進入角色慢。

3、招募成本大。

4、決策風險大。

5、影響內部員工的積極性。

1、準確性高.

2、適應較快。

3、激勵性強。

4、費用較低。

1、因處理不公、方法不當或員工個人原因可能會在組織中造成一些矛盾，產生不良影響。

2、容易抑制創新。

價值需求測評可清晰地反映出狀態和潛在的需求傾向，能分析應聘者的價值需求與所申請崗位是否吻合，以降低招聘的主觀性。

1、價值需求測評結果反映的是該應聘者的價值需求與所申請的崗位之間的吻合程度，以及應聘者的個人發展方向，吻合度高的應聘者優先考慮錄用。

2、價值需求分析測評可以幫助企業分析工作人員的各個方面，包括：敏感需求分析、未來三年走勢分析、思考模式分析、規範化管理指數、優勢特徵、目前狀態分析等。

1、價值需求測評不代表應聘者的實際能力，它反映的只是應聘者的價值需求，希望朝哪個方向發展以及狀態。

2、價值需求測評建議主要運用在招聘環節，針對現有人員無論其需求測評結果如何，都不會對現有任職情況產生影響，意義不大。

3、價值需求測評結果會隨着階段不同發生變化,價值需求測評是對現階段情況的反映，人在不同的階段所測出的價值需求測評結果會有一定的差異，尤其是目前狀態的顯示，但差別不會太大。

價值需求測評的使用方法是，需要有一套完整的價值需求測評題目，價值需求測評題目會測出財富、健康、享樂、工作、權力、研發、激勵、成就等方面的需求度， 然後根據需求度的分值去對應相應的標準，從而測試出應聘者是什麼類型的人員，然後再判斷應聘者是否合適企業的崗位。

價值需求測評一般用在簡歷篩選後，文化匹配度測評、行為面試、經驗問話前，可在應聘者筆試環節一起使用，以在面試前過濾一批價值需求不符合的人員。

當組織中出現需要填補的工作職位時，有必要根據職位的類型、數量、時間等要求確定招聘計劃，同時成立相應的選聘工作委員會或小組。選聘工作機構可以是組織中現有的人事部門，也可以是代表所有者利益的董事會，或由各方利益代表組成的臨時性機構。選聘工作機構要以相應的方式，通過適當的媒介，公佈待聘職務的數量、類型以及對候選人的具體要求等信息，向組織內外公開“招聘”，鼓勵那些符合條件的候選人積極應聘。

當應聘者數量很多時，選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。內部候選人的初選可以根據以往的人事考評記錄來進行；對外部應聘者則需要通過簡短的初步面談，儘可能多地瞭解每個申請人的工作及其他情況，觀察他們的興趣、觀點、見解、獨創性等，及時排除那些明顯不符合基本要求的人。

在初選的基礎上，需要對餘下的應聘者進行材料審查和背景調查，並在確認之後進行細緻地測試與評估，其內容是：

（1）智力與知識測試。該測試是通過考試的方法測評候選人的基本素質，它包括智力測試和知識測試兩種基本形式。智力測試的目的是通過候選人對某些問題的回答，測試他的思維能力、記憶能力、應變能力和觀察分析複雜事物的能力等。知識測試是要了解候選人是否具備待聘職務所要求的基本技術知識和管理知識，缺乏這些基本知識，候選人將無法進行正常工作。

（2）競聘演講與答辯。這是對知識與智力測試的一種補充。測試可能不足以完全反映一個人的素質全貌，不能完全表明一個人運用知識和智力的綜合能力。發表競聘演講，介紹自己任職後的計劃和遠景，並就選聘工作人員或與會人員的提問進行答辯，可以為候選人提供充分展示才華、自我表現的機會。

（3）案例分析與候選人實際能力考核。在競聘演説與答辯以後，還需要對每個候選人的實際操作能力進行分析。測試和評估候選人分析問題和解決問題的能力，可藉助 “情景模擬”或稱“案例分析”的方法。這種方法是將候選人置於一個模擬的工作情景中，運用各種評價技術來觀測考察他的工作能力和應變能力，以此判斷他是否符合某項工作的要求。

在上述各項工作完成的基礎上，需要利用加權的方法，算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分，並根據待聘職務的類型和具體要求決定取捨。對於決定錄用的人員，應考慮由主管再一次進行親自面試，並根據工作的實際與聘用者再作一次雙向選擇，最後決定選用與否。

最後要對整個選聘工作的程序進行全面的檢查和評價，並且對錄用的員工進行追蹤分析，通過對他們的評價檢查原有招聘工作的成效，總結招聘過程中的成功與果實，及時反饋到招聘部門，以便改進和修正。

1、客觀公正原則

人事部門及經辦人員在人員招聘中，必須克服個人好惡以客觀的態度及眼光去甄選人員，做到不偏不倚、客觀公正。

2、德才兼備原則

人才招聘中必須注重應聘人員的品德修養，在此基礎上考察應聘者的才能，做到以德為先、德才兼備。

3、先內後外原則

人事部門及用人部門在人才招聘中，應先從公司內部選聘合適人才，在此基礎上進行對外招聘，從而充分運用和整合公司現有人力資源。

4、迴避原則

德才兼備、唯才是舉是公司用人的基本方針，因此對公司現有員工介紹的親朋，公司將在充分考察的基礎上予以選用，但與之有關聯的相關人員在招聘過程中應主動予以迴避，同時不能對招聘過程或人員施加壓力影響招聘的客觀性公正性。

 通過招聘評估，有助於企業分析人才招聘與錄用的情況

 招聘人員通過成本分析，可以瞭解員工招聘的實際成本，以便於從人力資源規劃的角度上進行人力資源成本核算

 通過評估，有利於招聘工作的改進。通過對招聘評估內容的分析，可以發現招聘工作的成功與不足之處，為下次的工作積累經驗

 招聘評估可以發現企業內部的問題。因為招聘效果的好壞除了外部因素的影響外，也受企業內部因素的影響。

 單位直接招聘成本=招聘直接成本/錄用人數

 總成本效應=錄用人數/招聘總成本，它反映了單位招聘成本所產生的效果

 錄用比率=（錄用人數/應聘人數）×100%，該指標越小，説明錄用者素質可能越高。

 招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）×100%，該指標反映了招聘計劃在數量上的完成情況。

 應聘比=（應聘人數/計劃招聘人數）×100%，該指標越大，越説明企業所刊登招聘信息發佈效果越好，企業的認可度越高；

 錄用成功比率=（錄用成功人數/錄用人數）×100%，該指標越大，越説明招聘的成功率越高。

3、招聘所需時間評估：從提出需求到實際到崗所用時間與用人單位期望到崗時間之比。該指標反映招聘滿足用人單位需求的能力。

招聘直接成本包括：招聘人員差旅費、應聘人員招待費、招募費用、選拔費用、工作安置費用等。該指標反映了人力資源獲取的成本。

剛走出校園的大學生，他們充滿激情、可塑性強，善於發現問題。招聘一批具有專業知識的人才，可以充實企業的專業人才隊伍，有利於實現企業的持續發展。

（一） 專業要求：電機、製冷、材料相關專業

（二） 招聘人數：15

（三） 具體要求

1. 在校期間學習刻苦，學習能力強，成績優秀。

2. 專業知識結構合理，有一定的相關實習經歷或工作經驗。

3. 吃苦耐勞、責任心強。

4. 喜歡挑戰，富有創新精神。

5. 在校期間擔任班幹部或組織參加各項社團活動者優先。

（一） 收集簡歷

1. 網絡招聘

在企業網站上發佈招聘信息，提供《校園招聘職位申請表》下載，並通過電子郵件的方式收集簡歷。

2. 參加校園宣講會

企業聯繫各大院校，協調時間和地點，舉行校園宣講會。在宣講會期間發放《校園招聘職位申請表》。由學生填寫完畢後當時提交。

（二） 簡歷篩選

人力資源部篩選收集到的簡歷，初步確定候選人員名單，併發布面試通知。

（三） 筆試

1. 解難能力測試

解難能力測試試題分為4個部分，共50小題，全部為選擇題，每題5個選項。試題各部門設計如下

2. 專業技能測試

本次招聘的對象均為技術人員，必須設置專業技能測試。專業技能測試由企業相關技術部門負責設計筆試題目和答題評分。

（四） 面試

1. 初試

人力資源部通知通過筆試的應聘者參加初試。初試由人力資源部組織進行，重點是考核應聘者的綜合素質。

2. 複試

人力資源部通知通過初試的應聘者參加複試，複試由相關技術部門的部門經理、技術人員組織進行，考核的重點是應聘者的技術應用能力。

（五） 發放錄用通知

人力資源部配合用人部門對參加複試的應聘者進行綜合評價，做出錄用決策。人力資源部負責發佈錄用通

知。

人力資源部負責對本次校園招聘進行全面評估，吸取經驗教訓，指導以後的校園招聘工作。

1。加強招聘者自身對本組織文化的滲透。“組織文化”這一管理思想在招聘活動中被廣泛應用。成功企業內部的凝聚力與對人力資源強大的吸引力在於擁有優秀的組織文化，優秀的組織文化是企業開展人才招聘的最好“廣告”。而招聘者本身就是組織文化最好的實踐者，只有深深打上組織文化烙印的招聘者，才能在進行招聘甄選工作時，點點滴滴都散發着組織文化的光輝。因此，加強應聘者自身對組織文化的理解，才能讓應聘者能充分了解本組織文化，無形中把到職培訓提前到招聘甄選過程中。

2。提升招聘者“人才與企業匹配”的招聘理念。“人才與企業匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也許並不是那些學歷最高、成績最好的，但一定是最適合本企業的人，招聘到的員工能夠勝任工作而且長時間地為企業服務，這是企業持續發展的需要，是企業節約成本的需要。因此，招聘者在進行招聘活動中不僅要強調應聘者與特定職位的匹配，還要考察應聘者內在特徵與企業主要特徵之間的匹配，要重視應聘者個人與團隊、個人與企業之間的互動，要意識到應聘者都是“立體的人”，“綜合的人”，有着自己思想，個性以及個人情緒的，不是純粹的“經濟人”和“工作人”。這些看似與職位不太相干的個性心理因素、非智力性因素直接影響着個人對企業的認可和接受程度、對工作的滿意度以及克服困難的毅力。

3。提高招聘者自身的業務知識和專業知識。企業之間的競爭是人才的競爭，而在激烈的人才競爭中，招聘者扮演着重要的角色，是企業形象的代表者。招聘者是企業與人才的第一接觸者，招聘者的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象，是應聘者瞭解企業的一個窗口，也是吸引人才的第一環節。一個招聘者不良表現可能使企業所有的招聘努力和投入付之東流，使企業與所需要的人才失之交臂，使企業在人才競爭中處於不利的地位。可以説，在企業其他條件差不多的情況下，招聘者的素質和表現決定着人才招聘的吸引力和競爭力，決定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不斷地學習業務知識和專業知識，具備人際交往的知識、能力和人才招聘的知識、技能和謀略。掌握最新的政策和行業動態，樹立服務意識、形象意識、競爭意識，同時也要不斷修煉自身的品行。只有這樣才能有效地提高招聘者素質，增強企業的人才吸引力和競爭力。

在招聘過程中，由於招聘者並不知道求職者的真實工作能力，低能力的求職者可能偽裝成高能力的求職者來欺騙企業（比如求職者偽造文憑、推薦信），誇大自己的能力矇騙企業與自己訂閲勞動合同，這就會造成招聘錄用有效性大大降低，從而引發招聘的風險，給企業帶來巨大的損失。為正確規避風險，達到招聘的有效性，解決招聘風險的主要對策就是增加雙方信息對稱的程度，具體而言，可以通過以下手段：

1。規範招聘流程，建立科學有效的招聘體系。招聘的質量不是取決於你的花費，而在於明確的職位要求、合適的選聘方式和規範的招聘程序。為了防止招聘過程中的偽裝現象，招聘者必須制定包括確定招聘需求、發佈招聘信息、告知聘用結果、對招聘工作本身的評估等在內的招聘流程和程序。

2。招聘者要獲取更多的求職者信息。要求招聘者主動收集關於求職者的信息，包括對求職者進行面試、心理測試等，以獲取求職者的內隱信息，比如個性、潛力、人格等；招聘者也可以通過各種渠道比如前任僱主、求職者的畢業院校、獵頭公司等來核實求職者材料真實性和能力評價。

3。招聘者要採用不同的招聘技術和方法。在評價應聘者時，招聘者可以採取心理測驗、專業技能測試、面試、情景模擬等。除此之外，還要採取克服信息不對稱矯正技術，根據信息的變化和發展階段的不同應用“可信傳遞信息法”招聘技術。當然，招聘者獲取信息對於招聘是有收益，但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要將信息獲取工作做到何種程度應取決於企業的成本與收益的平衡。

1。首見效應。首見效應是指與陌生人初次見面時留下印象及所產生的心理效應。在人們的日常生活中，人們會自覺不自覺地根據第一印象對首次交往的人做出評價，而忽視此後獲得者的第一印象不相一致的信息。首見效應所依據的第一印象主要包括表情、體貌、服飾、氣質及言談舉止等。招聘者易於被最初階段的表現所迷惑，往往用最初階段的表現取代其他階段和全過程的表現。

2。暈輪效應。暈輪效應也叫聯想效應。它的含義是指以事物的某一方面的突出特點掩蓋了其他方面的特點。在招聘活動中，暈輪效應的具體表現是，被應聘者某一突出特點容易引起招聘者注意，而使其他素質的特點被忽視。如應聘者的語言表達能力很強，給招聘者留下良好的印象，有的招聘者則受暈輪效應的影響，武斷地認為應聘者一切都好；反之，則認為一切都差。這種心理效應，以點代面，用主觀臆想的聯繫代替應聘者自身素質真實客觀的聯繫，應該防止和避免。

3。“脱線風箏”現象。不自覺地與應聘者談一些與工作無關的內容，令應聘工作失去方向，這樣就有機會讓應聘者佔有主動，向着對自己有利的方向發展下去，也往往使應聘者佔優勢。

4。“只聽不看”現象。招聘者把精力集中在記錄對象的回答上，而忘記了觀察應聘者，因此，招聘者要集中精力觀察應聘者的反應行為，檢查印證他説話的內容和反應是否一致。

總之，招聘工作對於任何企業來説都是十分重要的，“選人”是人力資源管理的第一步，如果起點質量不高，那麼不僅後續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決定的執行。