人力資源諮詢

人力資源諮詢的管理理論和方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、系統工程學及信息管理學等多學科知識，屬於技術性很強的管理工作，因此對諮詢師的素質要求較高。

人力資源諮詢內容(2張)

提升人力資源管理體系的四大系統五項基礎，其中，四大系統分別為：戰略與組織文化系統、管理體系與方法制度系統、勝任崗位人才標準系統、人崗匹配與激勵約束系統；五項基礎為：戰略分析、文化分析、流程分析、工作分析、崗位價值分析。

人力資源管理諮詢可以根據求是聯合諮詢公司認為企業在管理過程中人力資源方面出現的問題歸納出以下幾項內容：

1.企業人力資源管理系統診斷

2.崗位梳理與設計

3.崗位分析與職位説明

4.崗位價值測評

5.崗位級別矩陣設計

6.薪酬管理系統設計

7.基於價值的寬帶薪酬體系設計

8.基於平衡記分卡的KPI體系設計

9.績效管理體系設計

10.人才素質測評

11.崗位競爭機制設計與輔助實施

12.戰略性人力資源規劃

13.公司培訓管理體系設計

14.員工職業生涯設計

15.高管激勵與員工持股機制設計

16人力資源管理制度與流程設計

17.員工管理手冊制訂

18.企業高級管理人員獵取、選聘、配置與評價外包服務

人力資源管理諮詢，即為企業提供的專注於發現和解決人力資源管理方面問題的服務，特別是在於為企業構建完善的人力資源管理體系，對企業的意義主要體現三個方面：一是全面發現企業存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案並幫助實施；三是傳授企業管理者發現和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理諮詢的最終目的是使企業的人力資源管理能夠充分的配合企業的發展戰略。

另外，人力資源管理諮詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業提供相關的培訓，起到以下作用：

（一）管理顧問通過幫助企業高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業高層管理人員對下級的工作能力及業績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業建立和健全一個高效率的職能管理系統，將使企業高層管理人員有可能解脱過於繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發展戰略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。

（二）人力資源管理諮詢過程中，結合企業實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業整體利益的觀念，協調好縱向和橫向管理的關係，提高他們的綜合管理素質。

（三）通過人力資源管理諮詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業務水平、集體觀念和工作責任。

人力資源管理諮詢可以全面發現問題，並由此提供全面協調的解決方案，這同企業日常管理中發現問題不同在於企業發現的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源管理是一個系統工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統其他環節的問題。比如，遼寧某房地產公司領導發現工程人員經常抱怨工資低，於是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，説比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。後來通過人力資源管理諮詢，進行崗位評價並調整了工資體系後才平息了員工不滿。

正是人力資源管理諮詢能夠系統的、符合實際的解決不同企業組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源管理在企業管理中的重要性、並對自身的人力資源管理體系感到不足的企業，及時的與管理諮詢公司開展合作，解決了發展中的關鍵問題之一。

1.人力資源在未來將被當作企業的一項資產來進行管理，而不僅僅是流動的工具。

2.人力資源作為企業保持長久的競爭優勢的一種戰略性資源，能夠比其它的競爭手段更為有效，因為它的管理實踐是非常難以看見和難以模仿的。

3.除了和企業明確的戰略保持一致以外，人力資源部門還應該特別關注企業文化對員工的影響，隱含的文化網絡和系統對員工往往有着更深層的影響。

在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什麼企業的最高領導越來越多來源於人力資源領域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再侷限於傳統人事工作的範疇。所謂戰略性人力資源，就是在戰略的高度，用戰略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調配、激勵等一系列工作。

為什麼是決策團隊呢？因為決策團隊要關注組織的長期持續發展，他們有責任從戰略的角度考慮組織中的問題，也就是説，戰略性思考只能出自決策團隊，而非客户中的其他人。而且，戰略性人力資源管理諮詢的成果必須通過決策團隊才能對組織發展起到作用。羅蘭貝格諮詢公司專長於企業戰略與結構變革，她認為："不管一個管理諮詢顧問是否願意，為一個企業作戰略、結構等方面的諮詢，最後都會變成為企業的老總做個人諮詢"。

戰略性人力資源管理強調認為要用戰略、系統、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強調人力資源管理必須着眼於支持組織戰略目標的達成。它的成果不易於在短期業績中衡量，它對組織的價值往往體現於未來，所以，顧問公司和客户必須在事先對諮詢的價值達成共識，否則項目根本無法進行。相互之間的信任是項目得以進行的前提，也是項目成功的保證。

提供解決問題的方法，比如構建人力資源系統的方法

在過程中促使領導團隊就人力資源戰略達成共識

嚴謹的企業家相信，"戰略"及其嚴格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴格的規劃，所以，達成一致的人力資源戰略，對於組織的價值是很大的，它將隨着組織的發展越來越顯現出來。

促使高層觀念轉變和戰略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉變高層領導的觀念，比如對績效管理的認識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導他們的政策和行動，從而影響整個組織的工作方式。

創造適宜於組織發展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人羣中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適於，也可能阻礙組織發展，通過明確組織的遠景、使命、核心價值觀，有意識的進行企業文化建設，可以按照決策團隊的意願，形成一種適宜於組織發展的文化。

諮詢業通常採用的方式，是與客户一起討論，共同找到解決問題的方法。

首先，經過與決策團隊的充分溝通，找到客户的真正需求，以保證能夠有的放矢。

然後，訪談調研，包括對員工的訪談和問卷調查等，瞭解客户的業務、組織現狀和員工感受、期望等。

主要的過程是與決策團隊的多次交流，將顧問的專業理論、思維方式、諮詢經驗與決策團隊對自己組織的理解和期望結合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名諮詢公司説的"The Consulting Group does not know your business or market better than you do（諮詢公司不會比你們更瞭解你們的業務和市場）"。諮詢公司和決策團隊的目標是一致的，雙方必須緊密合作，共同達成目標。諮詢的大部分價值就要在這個過程中提交。

最後，諮詢公司會提交書面報告（writtenreports），可能就是一個解決問題的方案：比如組織結構調整的思路和調整後的組織結構圖；也可能是一種解決問題的方法，比如怎樣去保留和激勵關鍵員工。但是，由於此前的充分溝通和交流，解決思路是雙方共同找出並且認同的，所以，書面報告並不會含有任何的意外，正如Mckinsey&Company的觀點："Typically, therefore, our written reports contain no surprise; rather, they confirm recommendations previously municated and discussed.（書面報告只是確認了前面討論的建議思路，沒有任何意外。）"也正因為如此，諮詢是以時間和過程衡量，而不是以提交的方案衡量。

管理專家：

以組織與人力資源管理為主要研究方向的公司合夥人；

諮詢顧問：

在組織與人力資源管理諮詢有優異實戰績效的資深諮詢顧問；

案例積累：

不同行業、不同類型企業、不同企業發展階段的組織人力諮詢案例；

如何優化設計集團企業分子公司、事業部等組織單元、大中型企業的組織架構？如何設置企業的各種職能、業務、技術研發等部門，以適應企業不斷髮展的需要？如何解決好企業的關鍵業務流程與企業組織結構良好匹配的問題？如何處理好企業組織單元的責任授權與管理流程決策關係的問題？

如何通過科學的工作分析，合理設置和適時調整組織單元內的各種崗位？如何通過工作量及工作飽和度的核定，合理確定崗位人員的編制？如何明確崗位工作的目標，清晰描述崗位工作的基本信息、工作職責及任職條件？

如何依據企業戰略編制企業人力資源規劃？如何利用好招聘及聘用平台與手段，提升企業人才甄選的效率與效果？如何通過企業績效管理與考核，推進和落實企業戰略目標的實現？如何通過薪酬管理與福利管理，真正提升員工工作積極性 ?如何通過各種激勵措施，增強員工成就感、歸屬感與忠誠度？如何整合企業內外部資源，建立持續運行、效果良好的培訓體系？如何通過員工職業生涯發展體系的設計，讓員工不斷保有職業前景與夢想？

集團企業組織架構設計；企業組織崗位優化設計；企業人力資源規劃制定；企業人員聘用體系設計；人力資源全面診斷分析；崗位職系職級體系設計；績效管理考核體系設計；薪酬管理體系設計；福利管理體系設計；培訓管理體系設計；崗位勝任能力模型設計；員工職業生涯體系設計；高績效員工激勵方案設計；高管薪酬及股權激勵方案設計。