人力資源規劃評估

人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施後的效果評價。雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估。通常由專家及企業有關部門的主管人員組成評估組來完成評估工作。評估時應對人力資源規劃的效果、成本效益、可行性、不足以及可改進的方面進行評價。 ^[1] 

實施後的效果評價包括對規劃制定過程的評價和規劃效果的評價。在評價規劃制定過程時需要考慮的問題有：人力資源規劃者熟悉人事問題的程度以及這些人員在組織中被重視的程度；規劃者與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務、業務等其他部門的工作關係如何；有關各部門之間信息交流的難易程度；決策者對人力資源規劃中提出的預測結果、行動方案和建議的利用程度；人力資源規劃在決策者心目中的價值。對人力資源規劃效果的評價主要包括以下幾點：實際招聘人數與預測的人員需求量的比較；勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；實際的與預測的人員流動率的比較；實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較；實施行動方案後的實際結果與預測結果的比較；勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；行動方案的收益與成本的比較。

在對人力資源規劃進行評估時，一要客觀、公正和正確；二要進行成本—效益的分析，經濟上沒有效益的規劃是失敗的；三是徵求部門領導和基層領導的意見，因為他們是規劃的直接受益者，只有多數人贊同的規劃才是好規劃。

(1)通過審核與評估，可以聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見，動員廣大管理人員和員工參與人力資源的管理，以利於調整人力資源計劃和改進人力資源管理工作。 ^[2] 

(2)人力資源成本是企業中成本最高的方面之一。對這樣一個重要的成本項目，管理者必須嚴格審核和控制。

(3)人力資源管理人員可以通過審核和評估，調整有關人力資源方面的項目及其預算。在對人力資源規劃的審查與評估過程中，還要注意選擇正確的方法，以保證評估的客觀、公正與準確。

1．會計評估法 ^[3] 

人力資源會計評估法是將企業人力資源視為企業資產或投資，給出員工價值，採用標準會計原理去評價員工價值的變化。它是一個關於識別、評價人力資源並交流有關信息以實現有效管理的過程。與其他資產評估不同的是，人力資產評估與控制，需使用由行為科學所提供的評價工具對員工的能力和價值進行計算。

2．關鍵指標評估法

關鍵指標評估法是用一些測評企業績效的關鍵量化指標來説明人力資源規劃的工作情況。這些關鍵指標包括求職僱用、僱員能力評估和開發、職業生涯發展、薪酬管理、福利待遇、工作環境、勞動關係以及總效用等。每一項關鍵指標均需給出可量化的若干指標，如企業在招聘時，各個崗位能夠吸引應聘人數與最終錄用人數比等。在人力資源規劃工作與企業績效的關聯性研究與實證分析顯示，人力資源關鍵指標能顯示二者有較高的相關度。人力資源規劃工作優秀的企業確實能有良好的企業業績。

3．成本評估法

成本評估法是通過測算人力資源成本並將其與標準成本相比較從而評估人力資源管理績效的一種方法。一般的人力資源成本可包括每_員工的培訓成本、福利成本佔總薪資成本的比重以及薪酬成本等。這種人力資源成本控制方法是對傳統成本控制的拓展，在典型的成本控制表中可包括：僱用、培訓和開發、薪酬、福利、勞動關係、安全和健康、人力資源整體成本等。

4．聲譽評估法

有些專家認為人力資源規劃工作的效用判斷，可以通過員工的主觀感受來對企業人力資源規劃工作進行評估。員工的反映及企業人力資源規劃工作的聲譽對人力資源規劃評估是比較重要的。員工意見調查可以有效地用於診斷哪些方面存在問題，瞭解員工的需要和偏好，發現哪些方面的工作得到肯定，哪些方面被否定。除了常規性的問卷調查外，為了打消員工提出意見和建議的顧慮，企業也可以通過電子信箱調查、按鈕話機對話式調查等方法來了解員工的意見。

5．標杆法

標杆(benchmarking)法也是在人力資源部門中得到運用並將其作為評估人力資源規劃工作的方法之一。其方法是用人力資源規劃政策和人力資源利用效果同那些“表現最好”的企業的各項標準進行比較，確認人力資源規劃的運作情況是否需要改進。如果存在着差距，則設立人力資源利用目標，逐漸縮小目前利用狀況與最佳利用狀況之間的差距。因此，通過標杆法，可以達到以下目的：

(1)促使一個公司看到自己在人力資源管理實踐方面的能力同那些行業競爭者的差距，並且通過收集數據來檢驗自己是否在不斷地進步，從而使得公司更好地集中自己的資源以獲得競爭優勢。

(2)可使人力資源部門的人員瞭解到，他們的工作業績與標杆企業相比到底處在一個什麼樣的水平之上。

評估者應考慮以下具體問題： ^[4] 

1．預測所依據的信息的質量、廣泛性、詳盡性、可靠性以及信息的誤差及原因。

2．預測所選擇的主要因素的影響與人力需求的相關度，預測方法在使用的時間、範圍、對象等方面的特點與數據類型等方面的適用性程度。

3．人力資源規劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度。

4．人力資源規劃者與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務部門以及各業務部門經理之間的工作關係如何。

5．在有關部門之間交流信息的難易程度(如人力資源規劃者去各部門經理處詢問情況是否方便)。

6．決策者對人力資源規劃中提出的預測結果、行動方案和建議的利用程度。

7．人力資源規劃在決策者心目中的價值如何。

8．人力資源規劃實施的可行性。評估預測結果是否符合社會、環境條件的許可，能否取得達到預測成果所必需的人、財、物、信息、時間等條件。

為了提高人力資源預測的可靠性，有必要使評估連續化。除了上述因素可以對一項人力資源規劃評估提供重要參考外，以下幾個因素的比較也具有參考價值：

1．實際招聘人數與預測的人員需求量比較。

2．勞動生產率的實際水平與預測水平比較。

3．實際的人員流動率與預測的人員流動率的比較。

4．實際執行的行動方案與規劃的行動方案比較。

5．實施行動方案後的實際結果與預測結果比較。

6．勞動力和行動方案的成本與預算額的比較。

7．行動方案的收益與成本的比較。

在對人力資源規劃進行評估時，一定要客觀、公正和準確；還要進行成本一效益分析以及審核人力資源規劃的有效性，因為一項人力資源規劃往往要花費大量資金，特別是在應用計算機時更是如此，經濟上沒有效益的人力資源規劃是失敗的；最後，在評估人力資源規劃時一定要徵求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是人力資源規劃的直接受益者，只有多數人贊同的規劃才是好規劃。