人力資源整合

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調整來自不同企業的人力資源隊伍，建立統一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統一的企業文化和價值觀，從而引導來自不同企業的組織成員的個體目標向組織總體目標。達成成員和組織目標實現雙贏結果的一系列管理活動的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎之上的更高層面的目標，是人力資源管理的發展。

越來越多的研究學者與企業人力資源治理者認識到人力資源整合對提升企業核心競爭力的重大意義。通過明確地、有意識地、系統地提高組織人力資源治理的績效、有目的地進行人力資源整合，可以充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關係，並對相應的各種治理活動予以計劃、組織、協調、指揮和控制，從而促成企業革新、提高企業組織效率，增強企業核心競爭力。

彼得·德魯克(Peter·F·Drucker)在併購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是併購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加併購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致併購失敗的重要原因之一。由此可見，企業併購能否成功，在很大程度上取決於能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場經濟是競爭經濟，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是優秀人才是企業的無形資產和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權。20世紀90年代以來，隨着科學技術的飛速發展、產品更新換代速度的不斷加快以及企業規模的不斷擴大，優秀技術人員、高級管理人員在企業中的地位和作用越來越重要，眾多的企業為了留住並吸引優秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優待政策和誘人的股權激勵計劃。但如果企業被併購了，上述政策和計劃發生了變化，就會造成優秀人才的流失，給併購方帶來損失。一份調查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經理中75%以上的人都認為，留住人才是企業併購成功的關鍵因素。

人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。這如同風險決策一樣，若加快節奏，整合一步到位，則效率高，風險大；若穩步推進，減緩速度，則效率較低，確定性較強。一般來説，在風險性與穩定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風險，也不可過分求穩而節奏過緩。可行的方式應是先確定併購所要達到的目標和效應，再全面規劃，紮實推進，以求平穩過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行併購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以儘可能減少震動和平穩過渡為標準。

企業是人的集合體，企業無人則止。著名經濟學家舒爾茨曾説過，當代高收入國家的財富是靠人的能力創造的。一個正常健康的人只運用了其能力的10%。企業的發展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業發展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調動和發揮人的積極性，才能儘快實現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從並服務於調動人的積極性的目的。強調積極性優先的原則，就是不應拘泥於某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調動人的積極性。

人才是人力資源中德才兼備、有創造性、貢獻較大的人。善於發現人才，培養人才，合理使用人才和保護人才，是人力資源管理的根本。對於一個併購後的新企業來説，新的經營環境、新的人羣構成，可能會使一些人在多種因素的作用下不願介入其中。在已有的併購實踐中，併購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以説是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才並不是説任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業發展需要的人才加以保護。企業併購中應當保護的人才，應以人才的羣體優勢最優、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。

人力成本是企業生產經營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這裏所説的降低成本，不以降低員工的報酬為特徵，而以降低最優羣體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統領指揮低報酬的員工會比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應以人力資源知識結構優化組合為前提。

人力資源整合因企業不同或併購形式、目的、時間、環境與對象不同，有多種方式可供選擇。實踐中絕不會只採取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合於所有併購企業的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮併購的類型、環境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，並將這些方式加以科學組合、巧妙運用。

併購是兼併與收購（Merger& Acquisition, M&A）的簡稱，是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段，併購活動通過改變企業的產權分佈形式實現資源的重新配置，從而釋放出雙方企業的更大效率，實現企業的戰略發展。這種改變對物質資產是簡便易行的，而就企業中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業由於產業性質、文化背景和觀念、作業程序等方面存在的不同，對被併購或併購企業的組織與員工都會造成較大的影響或衝擊。因此，對併購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。

併購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場佔有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，併購活動會給併購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此併購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，儘快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

如果被併購企業的最高層管理人員十分優秀，並有繼續留任的意願，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。併購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化衝突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被併購企業人員心目中往往被視為併購企業的代表和象徵，他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是併購企業的意思表達，影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。

企業併購引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在併購宣佈後，併購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的範圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，併購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和衝突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。

在充分的溝通並瞭解目標企業的人員、文化狀況後，併購企業可制定原有人員的調整政策，移植培養併購企業成功的企業文化和經營模式，以提高兩企業的戰略協調作用。這一過程以培訓的形式進行，既能避免對目標企業員工的衝突，又能實現企業運營效率和併購的構想。

在併購活動中，由於企業戰略的重新定位和文化理念的衝突，裁員是不可避免的，關鍵在於採用何種方式進行才能達到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓是解決這一矛盾的最佳方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業正要塑造的企業文化不相適應的員工，這些人繼續留在企業對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發展的機會，還會影響其他人的態度和行為，增加企業的成本。企業以更人情化的方式，根據員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構的培訓服務，並給予一定數額的貨幣補償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”傑克·韋爾奇。這種策略既能發揮優秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業員工的整體素質。

企業文化是企業中共同的價值觀和行為規範，是企業在長期的經營活動中形成的，影響着員工的思維、行為模式。併購企業常常希望將優秀的企業文化傳播給目標企業，用優良的作風、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現軟性的和微妙的管理控制。企業文化是企業特有的道德行為規範在羣體中的內化，企業文化的整合是羣體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經歷和體驗的結果。培訓可以有效地實現這一整合過程。併購企業採用交流培訓的方式，一方面將目標企業的員工送到自己企業去切身體會感受自己獨特的企業文化，使其在文化的對比中形成強烈地學習、模仿動機；另一方面，評估兩企業的文化特質，找出其差距與共容性，派自己企業的優秀員工到目標企業講授自己企業的價值觀和行為方式，並與目標企業員工共同探討企業應採用的文化模式及企業文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓的過程是企業文化選擇與摒棄的過程，實現併購企業對目標企業的文化的傳播和嫁接。

併購活動中人力資源整合策略的關鍵在於要採取實質性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發展機會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導人才為企業發展作出積極貢獻才是整合活動的實質。

個人的能力是由意義和興奮引起的，企業的能量是所有員工能力總和。為轉變目標企業的工作的意義並取得員工的忠誠，企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃，這個前景規劃必須明確地加以表述，並傳達給每位員工。當激動人心的前景規劃出現時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業中瀰漫着一種驕傲、神聖的熱情，每天參加工作並努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩説：“我們認識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺。”從而，工作中的意義轉變成能量，前景規劃變成現實。

員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮鬥，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德．德魯克指出，在兼併的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業的管理者都相信兼併為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業人員身上，企業的發展創新主要依賴他們的努力和獻身。

業總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻身，而對員工來説，這是一種精神理念，這種信念的形成和發生作用是需要現實的物．質載體，股權激勵正是實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。股權激勵使員工真正成為企業的主人，與企業的成敗興衰利益相關，在一定意義上講，員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移後，員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現，積極參與企業的決策和管理，為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵，藉以吸引和穩定人才隊伍，保持企業的競爭力和生命力。

企業併購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對於企業併購中的人力資源整合實踐有着極為重要的現實意義。

我們説，協同效應一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是一項複雜的、充滿變化的系統工程，需要併購企業有極強的操作能力，這就要求併購企業能夠在實踐中摸索出更好的對策，使併購真正成為推動企業價值提升的有效手段。

在整個併購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮併購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在盡職調查階段，主要着力於戰略評估，人力資源負債和協同效應評估以及協助談判，在準備整合階段，則主要致力於建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。

策略二：儘早開始，制定周密的整合計劃，引入專業中介機構

要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客户服務及其他重要業務。需要特別強調的是，併購方要聘請專業中介機構來研究目標企業的文化並與自己企業的相比較，進行事先規劃，包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。

用聯想掌門人柳傳志的話説，這是一場收益和風險並存的豪賭。從整合之前財經媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯想成人禮，到聯想用 2007財年第一季度13%的業績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯想集團董事會主席楊元慶稱，聯想已經成功完成與IBM個人電腦事業部整合的過渡階段，“這個併購可以被看作是一個成功的併購”。

無疑這與聯想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球範圍內搜索買家。2003年10月左右，美林將聯想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。

2003 年底，聯想開始進行詳盡的盡職調查，並聘請麥肯錫為顧問。全面瞭解IBM的PC業務和整合的可能性。2004年春節後，聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經過一個漫長的談判過程，聯想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯合領導小組”，由雙方的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日，聯想宣佈收購IBM全球pc業務。2005年5月1日，完成全球業務交接。2006年3月，提前實現全球組織整合。

思科CEO錢伯斯曾説：“如果你希望從你的公司購買中獲取5－10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，你需要做的是，留住那些能夠創造這種增長的人。 ”“與其説我們在併購企業，不如説我們是在併購人才。”如果併購造成企業員工的大量流失，那麼我們所購買的企業無異於是一個空殼，失去了產生價值的源泉。

從人力資源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相當重要的一環。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工願意留下併為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能夠了解並滿足他們的需求與願望。

併購中的人力資源整合心理契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收穫而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發揮着比有形契約更重要的作用。

在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，併購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解併購的動因、目的和作用，瞭解最新進展情況，並找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少併購過程中由於信息分佈的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業併購成功的機會。

案例分析：思科——關注細節的SWAT小組+“貼心文件夾”

思科(Cisco)公司是併購活動中的積極分子，先後數次橫向併購取得成功，進行過頗多反思後的最終心得是一個返璞歸真的結論：溝通決定成敗。在併購後思科會馬上向被併購企業的員工發放一份貼心的文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。

人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結構和員工安置，領導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。

文化是一個多層次的東西，一個企業的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規範、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。處於球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是併購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的併購案，最大的麻煩不是技術，不是產品，也不是市場，而是公司文化的融合。

案例分析：聯想——誰説大象不能跳舞

郭士納曾説，誰説大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那麼也唯有文化才能使聯想和大象共舞。

聯想在併購IBM的PC事業部後，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，並且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加快業務的整合。

聯想第一階段的整合，隨着沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯想並沒有像許多企業那樣，患上“消化不良、人才外流”症，而是從謹慎的形式合併逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果説第一階段的整合聯想是在咀嚼，那麼從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。

戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味着戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯想發生衝撞。

併購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結果萌生了新聯想的核心價值：坦誠，尊重和妥協。

在併購的人力資源整合過程中，規範考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意願和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個併購活動人力資源整合的平穩進行。

案例分析：聯想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟着陸

薪酬激勵體系是企業文化和價值觀的體現。聯想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯想企業文化的融合。當融合期的温情開始消退，盈利重新成為重要的經營目標，而業績成為最重要的考核指標。新聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑑了一些IBM的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型。此外，新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯想宣佈和實施企業年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業。

誠然，“薪甘情願”不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來説，一個好的領導，一個好的工作氛圍與工作條件乃至發展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業發展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情願”成為可能。整合以來聯想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。

根據企業併購的戰略目的，企業人力資源併購管理控制和整合的方式可分為四類，第一類為財務投資型，第二類為戰略指導型，第三類為戰略控制型，第四類為戰略經營型。每類併購方式對目標企業管理控制方式和整合深度逐步加深，由易到難，每種整合方式本身並沒有優劣之分，只是根據不同併購企業在不同併購條件下不同併購動機驅動下做出的不同選擇。

主要內容包括被併購企業人力資源的硬性信息和軟性信息，硬性信息是指各種人力資源統計數據、政策原則和調查報告等，涉及福利、薪酬、人力資源政策、人員結構等；軟性信息是指企業文化、企業政治、管理風格、高管人員的人格和誠信度等信息。軟性信息對於企業併購決策和整合提供非常重要的指導信息，因此應儘可能的多渠道（如：客户、供應商）在籤屬併購協議前瞭解被併購企業的軟件信息，如有可能儘量與被併購企業內部人員進行面對面交流和溝通，這些才能減少軟件信息不完全所帶來的風險，

在企業併購中為產生規模經濟和協同效應，經常會出現併購企業與被併購企業的職能重疊，人力資源整合方式決定了職能重疊程度，因此涉及企業組織機構的重新設計或調整，以及組織文化融合、延續和再造。併購企業組織機構設計的一般程序為根據併購企業的使命、願景、併購策略性目標及競爭優勢，確定企業組織架構和能夠維持企業競爭優勢的關鍵部門和關鍵崗位，檢視企業整體組織機構，最後確認併購中需要調整的部門和崗位及其關鍵性。

1．領導團隊確定

領導團隊的候選人來源併購企業、被併購企業和外部招聘，來源併購企業的候選人可以更好的理解支持併購目的、執行併購方案和企業文化等，來源被併購企業的候選人可以更有利於併購的穩定和順利進行、瞭解企業情況、企業政治問題的解決等，外部招聘可以彌補和建立新企業的核心能力。為了減少併購整合中的人為阻力，很多情況下在領導團隊中需要設定過渡性或臨時性崗位。某些條件下領導團隊來源需要按併購與被併購企業一定比例進行配置。

2．關鍵人員的留用

併購企業對關鍵人員的留用已成為整合成敗的重要標誌之一。在併購過程中衡量關鍵人才標準有兩個出發點第一對併購企業競爭核心能力的貢獻程度，第二失去他們對併購企業損失程度。在併購過程中的準備階段或協商階段應對被併購企業人員的重要人員進行系統性評估，在評估指標中除能力適合度和職現適合度外，還需要評估在新企業中適應性，根據關鍵人員衡量標準，從信息庫中確定關鍵人員名單。在確定關鍵人員名單後，應儘快與需要留用的人員溝通，説明併購意圖、新企業發展願景、崗位重要性及職業發展方向，在溝通中瞭解發現他們在併購中的需求（如崗位安全性、參與性、控制權、自尊心等），並在條件許可的情況下儘量滿足他們的需求，與他們簽訂新的勞動合同。

3．冗餘人員的處理

企業人力資源在併購融合過程中，分流和裁減冗餘人員是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一個環節。對於不同類型或不同併購方式的企業我們應設定不同的方案。一般情況冗餘人員處理程序首先審視組織機構、部門職能及人員配備要求；其次是瞭解國家相關法律法規及相關國家省市政策，確定分流和裁減安置方案及相關費用標準；第三識別分流和裁減對象，並評估負面影響；最後通過相關人員審議確定後，指定專人負責並做好相關準備工作。對於某些國有企業併購整合中，在分流和裁減冗餘人員時我們應與當地政府、企業主管上級、企業工會、職工代表等溝通取得他們的支持。

新的人力資源運營制度在舊的制度基礎上應體現穩定性、持續性和激勵性，內容包括人員招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、績效與發展管理制度、學習與發展制度等。一般設計的方法是首先評估兩家企業人力資源系統和制度的差異，其次瞭解被併購企業員工對舊人力資源制度存在的意見或建議，最後根據企業發展狀況和人員要求，設計新的人力資源運營制度。

翰威特認為，導致企業併購失敗的原因很多，其中很重要的一點是：在企業併購的人力資源整合過程中，存在一些誤區，以致併購後的人力資源整合不到位，從而最終導致了併購活動的失敗。

在併購實踐中，許多企業未將人力資源整合工作放到戰略高度加以考慮。一份調查報告表明：在併購之前，只有不到20%的公司考慮到併購後如何將兩公司整合到一起。實際上，現代企業競爭的實質是人才的競爭。企業併購是否真正成功在很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。據P?普里切特和D?魯濱遜的調查，在併購的第一年內，有47%的高層管理人員會辭職，在三年裏，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠於職守，而是身在曹營心在漢，併購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。併購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者。而這種現象產生的原因在於：在很多企業併購中，收購方往往對資產、財務、銷售、生產等方面的整合非常關心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮欠妥。事實上，被併購公司的優秀人才是一筆巨大的財富，如何通過有效的人力資源整合來保留關鍵人才是併購成功的關鍵因素之一。

併購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉化缺口(Transition Gap)。前者可以通過併購談判，討價還價來彌補;而後者需要通過併購整合戰略來實現。在併購實踐中，許多併購企業將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視併購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經驗模式是，將併購和整合作為兩個分立的過程，併購協議簽訂之後，併購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數情況下由於人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個併購的戰略方向，後果不容忽視。

如同其他有機體一樣，企業也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業文化，實際上就是企業的經營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。研究認為，併購完成後兩企業文化和管理風格的衝突是整合面臨的最大困難。事實上，併購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協同一樣會產生併購風險，甚至是導致併購活動流產的“罪魁禍首 ”。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經營一樣，要想通過併購成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家併購失敗的公司，發現有85%的首席執行官承認，整合後管理風格和公司文化的不兼容是併購失敗的主要原因。

可見，文化整合對人力資源整合至關重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，併購企業更加傾向於使用物質激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。

在併購實踐中，很多企業沒有充分認識到：企業最有價值的是員工的生產力、創新能力和知識。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理諮詢公司的刊物《CIO企業雜誌》中這樣寫道：“如果知識和經驗用不上的話，那麼從併購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經理都不會讓有價值的固定資產這麼輕易地落入競爭對手手中。”如果那些富有創造力和創新能力的員工對在新組織內是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會。那麼併購方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。

誠然，越來越多的併購方開始意識到關鍵人才留用的重要性，但是系統化的評估，和全面的留用方案仍然嚴重缺失，而是僅僅憑藉被併購公司的業主或高層主管的評語，或者外部諮詢機構專業人員的意見，或者併購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，並據此作出一些表面化的、不繫統的挽留措施。實際上只聽取併購方，外部諮詢機構或被併購方這三方意見的任何一種來評估被併購公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。並且，在此基礎上從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業精神。

以上是企業併購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區。鑑於人力資源整合在企業併購中的重要意義，我們應該把人力資源整合工作提高到戰略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業併購的整合過程中消除這些誤區，從而使企業能夠將紙面的協同效應轉變為實際1+1＞2的業績增長。

1.未將人力資源整合工作放到戰略高度加以考慮

在併購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對接管後的整合工作關注過少。就是對整合工作有了一定的認識，也只是在戰略整合和財務整合下點功夫，而對人力資源整合工作不甚重視，更不要説在戰略的高度加以重視了。波士頓諮詢公司的一份調查報告指出：人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業併購中，如何整合併購雙方的人才是併購企業所要解決的首要課題。對比一些企業併購的成敗案例，我們可以説企業併購是否真正成功在很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。例如：1987年，台灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此後3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現了故障。無論收購前後，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告併購失敗。

2.人力資源整合開始得過晚，並缺乏周密的計劃

併購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是轉化缺口(Transition Gap)。前者可以通過併購談判，討價還價來彌補；而後者需要通過併購整合戰略來實現。在併購實踐中，許多併購企業將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視併購中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。他們將併購和管理整合作為兩個分立的過程，併購協議簽訂之後，併購過程終止，整合過程開始。一般來講，併購協議達成之後，他們才開始展開對目標企業的整合工作。這種經驗模式表面上看十分合理，甚至理所當然，然而在大多數情況下都缺少效率，整合速率極慢，整合成本很高。

3.缺乏整合經理對整個整合工作負責

在一個規範的併購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、併購結束後目標企業的新任經理和併購工作組的成員。其中併購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次併購業務而組建的併購工作組。因此，被併購企業的整合工作實際上常常由新任經理組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與人力資源整合、文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解併購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與併購公司進行溝通的橋樑，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細緻的工作並不現實。因此，在實踐中需要引入整合經理這一職務。但遺憾的是，整合實踐中，許多併購企業都沒有引入整合經理這一職務。

4.人力資源整合過程過長

合併是一個充滿焦慮的過程，對被併購企業的員工更是這樣。如果用幾個月來慢慢變化，就會延長這種不確定性和憂慮，也會削弱或耗盡併購所帶來的價值。如果有壞消息，人們更願意你直言不諱地告訴他們，例如裁員，你要馬上通知所有的人，然後告訴他們：“就這些了，不會再有裁員了。”這樣他們就放心了。正如斯坦福商學院教授傑夫·雷敦夫在他的《知識導致的差距》一書中提到的1997年城市銀行布裁員時，僅宣佈將從90000多名員工中解僱9000人，而沒有説明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是90000人而不是9000人，這種方式是非常低效的。但遺憾的是，這種方式在實踐中是非常普遍的。《併購後：整合過程的權威指導》這本書中有這樣一段話：“員工討厭冗長的整合過程，這應該是基本常識。因為逐漸過渡的方式會導致問題遲遲不能解決，從而達不到激勵士氣的作用。”

5.信息溝通做得不好

在整個整合過程中，被併購企業的員工迫切想知道併購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，併購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，併購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購併方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於併購的任何信息，他們不知道併購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

6.沒能認識到目標公司核心人員的價值

在併購實踐中，很多企業沒有認識到：企業最有價值的是員工的生產力、創新能力和知識。一般情況下，早在併購宣佈前，獵頭公司就在搜尋他們認為合適的人選，一旦宣佈併購後有人覺得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會將有價值的員工搶到手。那些富有創造力和創新能力的員工通常最想弄明白的是併購後的企業是什麼樣子。如果他們對在新組織內是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會使之事業有成。以興發集團對瀛海威的收購為例，在接管完成後，瀛海威公司總經理張樹新及其他15名骨幹(包括3位副總經理、5位事業部經理和7家分公司總經理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網浪潮中的風雲人物，興發集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。