人力股

國內大多數企業目前還是金字塔型的組織結構，層級很多，溝通困難，其薪酬結構本身也有不合理之處。在企業組織結構沒有扁平化的時候，實行人力股時間一長，就會出現職位高的員工人力股多，沒有職位的技術人才人力股少的局面，這對組織來説依然是不公正的，是不能留住人才的。

人的創新是有靈活性的，並不是給多少錢人就有多大的創新能力。一旦搞了人力股後，由於每個員工人力股的股份不一樣，就會使股份少的員工缺乏創新動力。這是因為實行人力股必須把人界定清楚，什麼人是有才能的，什麼人是能力平平的，但目前這種界定的辦法還沒有，人力股的評估機制是不健全的。如果只是領導評價下級就會缺乏準確性，造成新的不公正。

人力股也可能對團隊造成破壞作用。我國傳統文化中形成團隊的基礎本來就很薄弱，一個團隊中大家比較認同了一種薪酬辦法，再加上人力股，造成新的 薪酬不平衡，就會在團隊中產生不信任感，影響團隊的戰鬥力。

另外，企業實行人力股不僅要強調權利，更強調責任。你既是股東就必須對企業的經營好壞負責，權利和責任應該是對等的，只給權利不給責任的企業是不能長久的。

留住人才還靠組織公正和內在報酬

外在報酬是產生內在報酬的基礎，外在報酬由最初的激勵因素轉化為保健因素（促使人們產生不滿意的因素）後，關鍵的是要保持公平。

説到底，企業要留人，還要靠組織的公正和內在報酬。根據20世紀90年代末國外人力管理最新研究的成果，企業中存在這麼一種關係：

組織公正--人和人的信任關係--組織中的公民行為

這裏組織公正導致組織中的人和人的信任關係，信任關係是建立有效團隊的基礎，信任關係會導致一個很有價值的行為，既組織中的公民行為。公民行為是在組織和領導不知情的情況下員工自覺從事有利於組織的行為。任何成功的企業都是組織公民行為多的企業。

企業隨着內外部環境的變化會出現許多夾縫工作，光靠規章制度是不能促成員工自覺完成這樣的工作的。而組織中的公民行為就可以做到這一點。

在組織公正的前提下，真正產生激勵作用的是內在報酬。內在報酬是每個員工通過自我激勵實現的，所以企業應該提供一個讓員工產生這種內在報酬的環境，優秀的企業文化也就是能夠有效產生內在報酬的文化。梁鈞平感到，企業要留住人才必須培養人才對組織目標的高度認同感和承諾感。

梁鈞平曾為三星（中國）公司解決過留人問題，其中一個辦法是對員工作特殊評價。根據分析，一個企業跳槽曲線一般是有兩個高峯的，第一個離職高峯是員工工作開始的3個月到半年，這時的離職是不必擔心的，因為剛開始接觸由於各種原因不成功對雙方的損害並不大。第二個離職高峯是員工工作2年左右，這時的離職對公司的影響就較大。 通過分析三星公司第二個離職高峯時發現主要是由於公司的晉升等級很小很細，跨度沒有拉開，理論上一個低級員工升為最高層要60年，而歐美公司到中高層階段晉升的等級跨度就較大。當三星的員工工作到2年左右由於再往上晉升比較緩慢，就會考慮跳槽到歐美公司。特殊評價就是由三星公司把在2年中表現不錯也是公司需要留住的員工進行特殊評價，讓通過評價的員工直接進入歐美公司那種晉升模式，從而減少他們跳槽的可能。