井植薰

創建於1950年的三洋公司經過50年的發展，三洋目前已經是一家擁有45000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營業所的大型現代化企業集團。近年來，年銷售總額均超出15000億日元（約110億美元）　，產品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術、大陽能光電技術、冷凍儲運技術和環境保護技術方面處於世界領先地位。在1999《財富》雜誌全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，資產額224．79億美元，井植薰被譽為“三洋之魂”。

電子業。

日本“三洋”電機公司總經理井植薰告訴人們：如果以每秒鐘賺1日元計算，那麼，賺1兆日元則需要用31710年的時間；如果將厚寬約1毫米的1日元鋁幣一個個疊加起來，長度可達100萬公里，可以繞地球25圈。井植薰為什麼算得這麼清楚？因為“三洋”集團在他的領導下，從1979年開始，年銷售額已經達到了1兆日元。即使在經濟高度發達的日本，也只有像本田、索尼、豐田等幾家大企業能夠達到。而“三洋”是在1946年底才起步的企業，能夠取得如此輝煌的業績，是非常了不起的。創造這一奇蹟的就是井植薰，從松下公司的董事到自己獨立開創“三洋”，井植薰在不停地開拓新的自我。

1912年2月9日，井植薰出生於日本淡路島一個撐船運貨的船伕家庭。因為生在春天即將到來之時，父親便給他取名為“薰”。

井植薰還未滿4歲，父親就因病逝世。母親帶着8個兒女飽受生活的煎熬。為了生活，高小畢業之後，14歲的井植薰就離開家鄉來到大阪，在姐夫松下幸之助的“松下電器製作所”當學徒。

當時的松下還是一個小小的私營企業，但卻管理嚴格、等級森嚴，雖然井植薰是松下的親戚，一樣要從最低層的學徒做起。沒有運貨卡車，只能讓學徒們肩拉手扛送貨，小小的孩子都被這種繁重的體力勞動壓垮了。當時幾乎所有的學徒工都是幹完活就累得睡死過去，但井植薰卻有着驚人的毅力，在繁重的工作之餘，他還堅持去上夜校，並且持續了8年，終於修完了機械製造和商業會計兩種課程。

1930年12月26日，井植薰收到了第一張任命書：茲任你為本廠三等職員。他才成為了松下的正式工人。前面的路還有很長，該怎麼走，井植薰想到了松下——這個白手起家的最好榜樣！如果説8年的夜校學習讓他得到了書本知識，5年的學徒生涯讓他懂得了實踐，而在松下的身邊則讓他知道了一個普通人怎樣抓住機會，走向成功！

1931年，由於出色表現，井植薰被任命為松下第八廠的廠長，他面對的是個爛攤子。原來的經營者因為不善於管理，廠子已處於倒閉的邊緣，並且工人的素質普遍很低，生產方式也是非常的落後，對新來的領導更是充滿了牴觸情緒，尤其他當時年齡又小。但井植薰是個很聰明的人，他決心用特殊的方式來誘導這些人，首先他了解到工人們都喜歡喝酒，佩服能喝酒的人，便鍛鍊酒量，與他們賽酒，最終征服了眾人，然後在酒桌上説出了自己的改革計劃，最終使它們得到了順利推廣。

井植薰在松下公司一干就是24年，從學徒到三等職員，從分廠廠長到公司常務董事兼製造部長，成了松下公司內舉足輕重的人物。當時他37歲，在松下可以説是一人之下，萬人之上。但是，他遏制不住埋在內心多年的慾望，一心想追求屬於自己的事業。1949年底，井植薰向“大老闆”松下幸之助提出了辭呈。這對姐夫鬆下來説，是一個打擊。他一再挽留，反覆詢問辭職的原因，並動員幾批説客對井植薰做工作。

儘管井植薰也不願意離開用全部青春年華奉獻過的這塊“故土”，但既然決心已定，就難以改變，他要從零開始，自己去闖一番事業。

松下終於接受了他的辭呈。1949年12月30日，井植薰離開了松下公司。

1950年，井植薰和大哥用積蓄2000萬日元辦起了三洋機電公司，從一個常務董事到一個小經理，也許多少人在旁邊笑話他，但井植薰卻很開心，因為是第一次為自己而忙碌！

開始的時候，井植薰被大哥任命為材料設備部長，一天黃昏，他騎自行車上街，因為沒有車尾反光板被警察捉住，説違反了交通規則。“啊！這麼説這是法律規定的？要是真的這樣的話，這可是一樁好買賣。”井植薰腦子轉得飛快，嘴裏不停地嘀咕：“全國大概有1000萬輛自行車，這可是個大市場。”他想到公司裏有一大批銅片的邊角料，以前都是當廢品賣掉，如今正好用來做反光板的底板和連框，這樣就能把反光板的成本降低，完全能夠以低成本贏得競爭優勢。很快，三洋製造的反光板就打倒了松下等老牌子，幾乎獨佔了全部市場。雖然這是小東西，但不積跬步，無以至千里，三洋公司就是這樣逐步壯大起來的。

接着，三洋要推出自己的拳頭產品。經過深思熟慮，井植薰決定生產收音機。

當時收音機已有普及的趨勢，前景十分廣闊。但由於政府對收音機徵收30%的高税，售價偏高，老百姓寧願自己買零件裝配，也不買成品，從而形成收音機銷售數量下降的奇怪現象。井植薰認為，只要在如何降低成本上做文章，生產出質量上乘而又價格低廉的收音機來，銷路肯定會打開。

當時，在日本市場上，一台5燈收音機的零售價格約在1萬元以上。在同行業中還算小弟弟的三洋電機，要想戰勝老牌廠商和雜牌產品，就必須把價格嚴格控制在1萬元以下。這是三洋電機能否在電器行業中站穩腳根的舉足輕重的一步。如果價格能夠得到控制，那麼接下來的一個要求就是性能的提高和外觀設計的改善。

他先走訪了著名的零部件生產廠家，目的是想購入質量上乘的零部件，但著名的廠商不願同無名小卒打交道。於是他馬上調整了自己的採購立場，不求名牌，只求質高。他用自己的眼睛去觀察那些尚未被列入名牌的零部件，按照自己的標準來選擇製造商，解決了貨源問題。

接下來的一道難題是收音機的心臟——真空管，它的價格一般約佔收音機成品批發價的8%左右。當時，日本的收音機制造商都從專業廠家定貨。

真空管的價格是否合理，供貨是否及時，是降低成本的關鍵所在。跟幾家廠商洽談失敗後，他訪問了新日本電氣公司的片岡總裁。這次，他採取了迂迴作戰的策略。

所謂迂迴作戰的策略就是他並不直接殺價，而是以收音機售價的10% （比一般高2%）來購買片岡的真空管，巧妙地將收音機售價繞了過去。 但片岡也是個精明的商人，他接受了井植薰的條件，但也提出了不能把 收音機價格定得太低的條件，並以真空管每套價格不得低於600元為限，這樣雙方才得以達成協議，真空管問題得以基本解決。

最後一個難點是外殼設計。當時的收音機，都是清一色的木製外殼。由於製作複雜，大部分為手工操作，一年內要生產出7、8萬個木殼，難度相當大，且成本也很高。這時恰逢塑料工業在日本突然間崛起，逢了天時、地利的井植燻靈機一動，用塑料做外殼，不是又漂亮又便宜嗎？他迫不及待地找到積水化學公司商量，經過多次試製，第一台用塑料外殼裝配的收音機終於製造出來了。

1952年3月，三洋公司生產的SS－52型收音機上市了，商店的零售價為8950元，大大低於國內同類型收音機的價格，而且塑料外殼非常新潮。這種“價廉物美”的收音機很快就贏得顧客的青睞，三洋電機由此一鳴驚人，三洋新型收音機的銷售直線上升，當年就達7．7萬台，第二年又猛增一倍，達15．8萬台，市場佔有率躍居日本第二，僅次於松下公司。

初試成功的三洋更是鼓足幹勁往前衝，1952年，在兄長的建議之下，三洋又開始了洗衣機的研製和生產。就在他們的實驗品即將推出的時候，英國胡佛公司的新型洗衣機面世了，可以説，三洋的一切心血都付諸流水，但井植薰沒有泄氣，他權且把已經投入的幾十萬當作學費，再次投入了洗衣機的研製中。

1953年春，日本第一台噴流洗衣機試製成功，同年8月投入生產，被命名為SW－53型，定價28500元，是傳統攪拌型洗衣機售價的一半。它第二次讓世人為之驚歎。經濟評論學家大宅壯一甚至將這一年稱作“電氣化元年”，三洋的成績讓當時的松下幸之助都為之讚歎，這個曾經的屬下已經越來越能幹了。

1955年，再接再厲的三洋公司推出14英寸電視機，同樣是以價格便宜大受顧客的歡迎。當時，日本電視機價格一般為每英寸1萬日元，三洋14英寸電視機以不到10萬日元的價格出售，售價下降1/3之多，很快便佔領了市場。

到了50年代中期，日本社會形成一股仿效美國式文化生活的浪潮，家庭生活追求豐富多彩、便利充足。電視機、洗衣機和電冰箱被稱之為“三大神器”。因此，三洋電機如果要成為第一流的家電製造商，還必須把目標瞄準到電冰箱上。

1957年4月，生產冰箱的三洋澱川工廠開始開工。他們突破了當時電冰箱的插銷拉門，而改用磁性門封，從而避免了小孩子貪玩被悶死在電冰箱的慘劇，再一次風靡整個日本，從此三洋真正跨入了日本綜合家電製造業。

1961年夏天，日本掀起了一股空調機熱。三洋公司及時推出了獨創的分體式空調。後來又推出了冷暖兩用空調，一改以往空調只有製冷功能的觀念，使空調機幾乎成了一年四季都在使用的生活必需品。

在建立後短短10年內，三洋敏鋭地把握市場的脈搏，不斷創新，出奇制勝，為“創造新生活”連續走出蜚聲全社會的4步妙棋，生產出新型的收音機、洗衣機、電冰箱和空調機，從而奠定了在全日本家電行業中領先的地位。

正如“三洋”的含義是面向三個大洋：大西洋、太平洋、印度洋，進入20世紀60年代後，井植薰在香港、台灣、加拿大、巴西、美國等地建立了分公司。到80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家從事製造或銷售的子公司及孫公司。三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，雄踞全日本榜首。三洋電機株式會社終於成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。

井植薰在他的著名著作《成功源於探索》一書中，第一句話就説：“何謂經營之本？我認為是造就人。”重視人的作用，本是松下公司的經營思想。井植薰從“松下”出來時將這一思想帶到了“三洋”，並加以發展完善。他認為，一家成功的企業，必須注重人才的培養，“造人”是比造產品更重要的事。只有“製造”出優秀的企業人才，才能由這批優秀人才去開發、製造、推銷優質的產品。

要想造就他人，先得塑造自己。井植薰響亮地提出“製造社長”、“製造總經理”的口號。因為一個劣質的總經理是不可能塑造出優秀的員工。只有嚴於律己才能糾正別人。在自己的公司，他必須做得比每個人都好。井植薰每天上午去公司上班的時間可以精確到秒的程度。天長日久，公司大樓的門衞竟然把他當成了標準時鍾，每當他的身影出現在公司大門前，門衞就會有意無意地伸手看自己的表，有時嘴裏還會説“今天我的表怎麼慢了一分鐘”。他這種持之以恆地嚴格遵守公司紀律的做法，為全體員工起到了一個良好的表率作用。

“24－16－8”工作制，是他喊出的又一個口號。他認為，董事以上的幹部要具備24小時都為公司工作着想的覺悟，對工作一定要“走火入魔”，時時刻刻為公司操心，甚至晚上做夢也要做公司的夢。對一般管理幹部，則要求每天為公司幹16小時，除了晚上睡覺做夢可以悉聽尊便外，其他時間都必須思考公司的工作。至於一般職工，則要求工作8小時，只要上班時間考慮工作就可以了。

在三洋公司，井植薰還有一個長長的外號，叫“一個月出差48次的人”。為了學習最先進的技術，他常常一天之內走訪幾個國家，連休息都談不上了，更別説去這些國家觀光、旅遊、購物了。

井植薰的“欲善人，先律己”的觀念，已被三洋全體員工所接受。一位領導人員只有“塑造自己”，才有資格去“造就別人”，造就部下，並由他們去造出優秀的產品。只有當部下都成為優秀的人才時，他才會懂得如何造就自己，才能去造就他們的部下和周圍的人。這樣下去，就有更多的優秀的人和優秀的產品被造出來，企業才能迅速發展壯大。也正是在這種精神的指導下，三洋才在如此短暫的時間裏，創造出這麼多的奇蹟！

冷峻無情，以打敗老師為快。

先律己，再律人。