一杯滄海

書 名: 一杯滄海--我與青島啤酒

作　者：金志國

出版社： 中信出版社

出版時間： 2008

ISBN: 9787508611785

開本： 16

定價: 48.00 元

金志國先生在書中表示他立志要將青啤集團發展成為基業長青的企業，我非常贊同，這正是百年品牌所需要的基因：儘管市場競爭會愈來愈激烈，但我相信，面對全球化、信息化的挑戰，充滿激情的金志國先生和青啤的員工們已經做好了迎戰的準備。

——海爾集團首席執行官 張瑞敏

這本書我幾乎是一口氣讀完的，它氣勢磅礴，講述的不僅僅是金志國個人的奮鬥史，也不僅僅是青啤過去十幾年的發展史，更是典型的國有企業在向市場經濟轉軌過程中脱胎換骨的歷史，是中國啤酒業過去十幾年的風雲史，也是中國企業國際化的實驗史，中國經濟在世界上崛起的歷史！

——北京大學光華管理學院院長 張維迎

拜讀完金志國先生在青啤工作三個餘年的心路歷程，尤其是其擔任青啤總裁這七年來帶領青啤不斷開拓創新的林林總總，我深深感到，金志國先生運籌青啤從“做大做強”轉向“做強做大”，提升自身在市場上的競爭力，保持百年青啤品牌名譽海內外長久不衰的寶貴經驗值得更多的中國企業家借鑑。

——中歐國際工商學院副院長兼中方教務長 張維炯

青啤是百年老店，未來一百年之後，也許目前很多的優秀公司不會存在了，但我相信青啤一定會繼續存在發展。正是在這種意義上，我強烈推薦金志國先生的這本書，從中我們不僅可以收穫金總融貫中西的管理智慧與經營思想，更重要的，我們從中可以體會一個百年老店持續的真諦。在一個浮躁的年代，我們可以從這本書，從青啤百年史中獲得思想的寧靜！

——錫恩企業管理顧問公司總經理 姜汝祥

一家做了105年啤酒的公司，和一個做了33年啤酒的企業家，它和他是怎樣一次次克服艱難、超越自我、實現激情的綻放和組織的再造？

這是金志國想要告訴我們的商業故事。中國商業界一直缺少一個基業長青的案例，在這本書裏，我們看到了一個偉大的可能性。

——財經作家 藍獅子出版人 吳曉波

如何讓青島啤酒，這個具有百年曆史的但在年輕人眼裏已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？

如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下徹底脱胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？

中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。

本書不僅僅是青島啤酒的發展史，也不僅僅是一個企業家的經驗總結，同時更是中國國有企業向世界級公司邁進的真實歷程，也是一代企業家追求從優秀到卓越、打造基業長青的國際一流企業的奮鬥史。

金志國，青島啤酒股份有限公司總裁，第十屆、第十一屆全國人大代表，中歐國際工商學院EMBA碩士、青島大學理學博士。榮膺2005“中國品牌十大年度人物”、2006十大“人民尊敬企業家”、2007“十大中國經濟年度人物”。

金志國於1975年進入青啤公司前身青島啤酒廠工作， 2001年8月任青啤公司總裁，在他的帶領下，青島啤酒銷售收入從2002年的69億元增長到2007年的135億元，晉升世界啤酒前八強。

2008年6月起，任青啤集團董事長。

我的心路歷程

序一 青島啤酒給我的其實

序二 成功的接班，輝煌的再造

不測風雲

重託如山

做什麼都要做到最好

助理專業户

貼着市場跑

終端攔截——漢斯重獲新生就叫“西北狼”

債務重組第一例

上市、收購、擴張

從”做大做強”到“做強做大”

市場運營支撐資本整合

用最少的資金控制最多的資產

銀城幕後

5%伏筆

拉鋸談判

審批在最後一天得到

AB的影子總裁

AB與哈牌的“情人關係”

百年華誕

百歲歸零

江輪入海

我有一個夢想

海外受寵

把國際化的目標抬高

首入寶島

青啤“颱風”席捲台灣

入鄉隨俗

台灣建廠

名狗變狼狗

鮎魚效應

和超越你的對手做朋友

管理大清倉

第二次管理革命

一次脱胎換骨的手術

變革的邏輯

激情成就夢想

使命無處不在

做專家，不做雜家

品質的信仰

青啤的品質基因

質量無小事

口味一致性工程

專家標準到消費者標準

牌子Vs.品牌

品牌聚焦

品牌的強身健體

新鮮度管理戰略

豐產又豐收

先有市場後有工廠

三位一體

總裁不是專家門診

管理時鐘

盡人之智

管駱駝與管兔子

經營知識

令人敬重的老班長

董事會不是花瓶

不測風雲

2001年7月31日，天氣炎熱，正是每年啤酒銷售的旺季。當時在青啤北方事業部擔任總經理的我正忙碌於衝刺夏季業績，忽然聽到了一個巨大的噩耗。

我的老上司、青啤公司的總經理彭作義，由於身體過度勞累，傍晚在海邊游泳時心臟病發作猝然去世，年僅56歲。

當時青啤正處於擴張後整合的關鍵階段，彭總走了。痛失主帥的青啤籠罩在一片悲慼之中。可以説，作為在中國啤酒界可圈可點的“併購英雄”，“彭作義”這個名字將被永遠銘刻在中國啤酒的發展史上。

噩耗傳來，我立即趕回青啤總部，悲痛和複雜的心情難以形容。彭總的突然離去，為未來的青啤製造了一個巨大的懸念。一時間，社會各界和全國的媒體都對這個懸念非常關注：沒有彭作義的青啤將何去何從？青島啤酒縱橫捭闔的經營策略會不會發生改變？

我記得那時董事長李桂榮説，彭總的逝世是青啤巨大的損失。事實上，後來幾年的歷史證明了這句話，它同樣適用於整個中國啤酒行業。可以説，如果沒有彭作義帶領青啤倡導資本運作的併購理念，啤酒行業不會在當時掀起全國市場重組的大潮，今天的中國啤酒行業也不一定會出現如此深刻的資本運作和格局調整。更為重要的是，彭作義帶領青啤大舉擴張併購，實際上引發了全面整合、優勝劣汰、強者為王的國際啤酒行業生存法則開始在中國大地悄然興起。

眾所周知的是，彭總離世之前，從未指定過接班人。

8月12日，青啤召開了緊急的高層會議決定，宣佈青啤公司總經理暫由董事長李桂榮代行職責，並將儘快選出總經理候選人並正式任命。此時，全青啤公司領導層最擔心的就是軍心動搖，讓對手乘虛而入。但這個繼任者並不好選。青啤作為一家上市公司，繼任者的推舉和確定首先取決於其股權結構：截至2001年3月2日，青島啤酒股份有限公司總股本為100000萬股，其中國家股39982萬股，法人股5333萬股，流通股20000萬股，H股34685萬股。第一大股東為青島市國有資產管理局。青啤雖然是股份制，主要經營者由董事會來聘任，但青啤的性質還是國有，所以在主要的人事安排上，當地政府和省政府都有足夠的話語權乃至最終決定權。

8月16日，李董事長在接受記者採訪時表示，現在是青島啤酒公司的非常時期，但青啤的發展絕不會因彭作義的去世而放慢或改變。他説，青啤有完善的公司治理結構和健全的董事會制度，並已經形成了一個讓人才充分施展才能的管理平台，如今這個平台依然存在，因此青啤會有第二個、第三個彭作義出現。

李董事長不得不走到台前。他要做的第一件事就是處理彭總的後事，穩定公司的情緒，他緊急接待了所有分公司的領導人和公司所在地的政府領導人以及所有的重要客户，對他們每一個人講青啤是集體領導，青啤的戰略不會變。

然後，他和市裏領導一起研究接班人的標準。他緊急召回了所有的事業部負責人和在青島的中層幹部，開始醖釀新的人選。在此後的二十多天裏，青啤內部對新總經理的人選問題展開了熱烈的討論。

在公司面臨轉折的關鍵時刻，青啤的高層管理人員表現出了極高的團隊素質。沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上，更沒有出現爭權奪利的場面。大家共同關心的是，青島啤酒發展到現階段需要什麼樣的人來掌控，來帶領大家繼續向前走。大家眾説不一，最後，董事長説：“我們先放開那些‘四化’、廉政、業績方面的標準。就看青啤現在最需要什麼。”經過客觀務實的分析和研究，關於“新的總經理應當符合怎樣的標準”很快有了答案。

在“發展是主旋律”的今天，青啤的領軍人物首先必須具備創新精神，應該是創新型的人才；第二，此人要懂市場、懂營銷，具備很強的市場拓展能力。

董事長分析，幹部有管理型，有創新型。創新型的幹部遇事求變，管理型的幹部遇事求穩，創新型的幹部是理想主義者，管理型的幹部是現實主義者。此時，青啤需要的是懂市場的創新型領導。

重託如山

8月18日，第十一屆青島國際啤酒節開幕。

青啤公司在全國15個省市併購的40餘家企業以及他們生產的100多種青島啤酒系列產品無一例外地“回家”團聚，向人們展示了一支龐大的青啤家族。在啤酒節的新聞發佈會上，李董事長告訴急切的記者們，近期將確定青啤公司繼任總經理的人選，該人選將在青啤內部產生，對於這一點，董事會成員已基本達成了共識。他強調説：“好人裏面選能人’是政府標準，‘能人裏面選好人’是企業標準。現在青島市的主管領導和組織部門都已與青啤董事會交換過意見，大家基本認同‘能人裏面選好人’這個標準。誰行就誰上，就推薦誰，要排除社會干擾因素和傳統習慣的影響。”

應該説，在外界的眼裏，我在青啤公司的組織序列裏並沒有很大的機會。我那時不過是一名中層管理者，和我級別相仿以及在我之上的管理者有11人之多。

組織部門和董事會在整個青啤公司進行了“你心目中的未來掌舵人應該是誰”大規模民意調查，以及中高管理層的無記名投票中，我的得票率超過了70%。當我剛剛得知這一結果時，感到非常驚訝，心裏湧起了一股股暖流，同時也感到肩上巨大的責任。真的，他們的手中不是一張薄薄的選票，而是青啤沉甸甸的未來。我完全沒有想到會有這麼多人會把信任給予我，其中還有一些是我的上級領導。

直到今天，我都被深深地感動。有這麼好的團隊，這麼好的員工，這麼好的品牌，青島啤酒沒有理由不發展，沒有什麼困難不可以克服。青島市組織部副部長和主管工業的副市長根據這個結果分別找青啤的幹部談話，最後他們對董事長説：“老李，你真是有一個好班子。”

市裏的領導説：“人選能這麼集中到一箇中層幹部上，大家都推薦他，説明了幾個問題：第一是這個班子的成員基本上不論資排輩，第二是沒有什麼幫派觀念；第三是大家確實是以公司利益為重。”

彭總出事之後，組織部門曾經找我談話，問我對這個危急情況的看法，我毫無保留地説：“能接青啤的班的人，只有我。這個時候就別客氣了，我就是青啤唯一最合適的接班人。”

我愛人當時非常反對我接這個班，她擔心我的身體，心疼地説，來接這個攤子你是找死。但是，我要説，我三十多年來長的這點兒本事都是青啤培育的，在青啤的緊急關頭，我一定要站出來。

2001年8月29日，青島啤酒股份有限公司董事會宣佈，經控股股東提名，董事會選舉通過，由我出任青啤公司總經理。

這個結果超出了所有媒體的猜測。他們一直都把目光集中在青啤的幾位功勳卓著的副總身上，誰也沒有想到青啤最終會選擇時任總經理助理、北方事業部總經理的我來接掌大局。

青啤的競爭對手華潤對我上任的評價是：他懂啤酒。上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不動。我心裏很明白，對於一個百年的老企業來講，很難只用三把火就把它迅速革新成基業長青的企業，我的實力也不能簡單地用三把火來衡量。剛剛上任，千頭萬緒都亟待整合，我應該先從哪裏入手呢？

文化不是一天能改良出來的，制度的建設也需要一個過程，我想，還是應該從大家能看得到、體會得到的關鍵點下手，具體來説，就是從拉動業務成長入手。

所以，我一頭就扎到市場裏去，“貼着地皮跑，潛入水底遊”，把市場的問題找出來，到一線去解決問題。我用三四個月在全國轉了個遍，摸市場。直到今天我還保留着這個習慣，每過兩三個月我就要下去轉一轉，一年要花兩百多天在外邊，在上面只聽彙報，會造成信息不對稱，做決策就會出偏差。

我“貼着地皮”跑了一圈之後，發現了第一個問題。青啤擴張之後，要往外派管理者，那麼，我們派的是什麼人呢？都是以往管理工廠的人。因為派的人不合適，沒有管市場的專長，以至於當地的市場打不開，利潤急劇地下滑，公司上下都着急，於是就頻繁地換人，最後連管理工廠的人都沒得派了，當時彭總有句玩笑話説：“把派幹部的人派出去得了。”

發現這樣的問題之後，我就提了第一個觀點——人人都是人才，但是你需要進行自我革命，自我轉型。我逐一和市場一線的管理人員談話，瞭解他們的所思所想所求，推心置腹地對他們講經傳教，所謂的“經”就是市場觀、品牌觀，所謂的“教”就是做市場做品牌的方法。經過這樣的理論與實踐雙管齊下的交流傳導，一線幹部增強了對品牌和市場的認識，感悟到了營銷的真諦，同時也使我對他們有了較充分的認識，對他們做市場的能力也摸得比較

清楚，做到了心中有數。

另一方面，我們從組織角度着手，開始對派出的人進行培訓，給大家信心，證明大家可以轉型成功。我們開始建立一些規矩，比如定期溝通會議制度、營銷專題會議制度、最佳實踐交流制度、輪崗輪職制度、“回家看看”制度等一系列的促進學習交流和轉型的辦法，並不惜花重金聘請世界著名營銷專家給我們做營銷專業培訓，營銷學最基本的4P、4C理論和方法開始植入青啤。令我汗顏的是，市場經濟發展了這麼多年後，青島啤酒才開始真正建立起規範的、系統的營銷體系，青啤的營銷人才才開始有了雨後春筍般成長的土壤和環境。

我堅定地提出“合適的人幹合適的事”這一人才觀，可以説，這是我上任後在用人方面做了一個顛覆性的改革，這實際上是我向組織傳導“走專業化道路”的一個信號，今天的青島啤酒，正是在沿着專業化道路健康行進。我們的組織部門非常靈敏地捕捉到這一變化的契機，立即開始將改革的斧子砍了下去，一時間波瀾四起。青啤的老傳統、舊習俗開始接受挑戰性變革。

在外部，八個事業部的老總被我換掉了七個，沒有協同管理能力的工廠廠長也換了不少。我對總部職能部門的組織機構重新進行了調整，將功能弱化的戰略管理、人事管理、信息管理、營銷管理、組織體系管理等進行了強化，組建了戰略發展總部、人力資源總部、營銷總部、信息管理總部、管理推進總部等；原有的中層幹部全部就地免職，重新競爭上崗。一夜之間，大家感受到了我的硬派作風。大家意識到，總部原有的官僚的、粗放的、動作遲緩的、不思創新的舊習，將會隨着這次改革不復存在。但是在調整中，我把持了一項原則，就是一邊改革一邊調整，化整為零，把大風大浪變成不斷的小風小浪。

還有一個棘手的問題，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以説很多人是從小一起光着腚長大的，怎麼處理老鄉、同學、一同進廠的朋友等熟人的關係，避免形成小圈子？我認為還是靠競爭機制來解決，所有的崗位都規定公開競爭上崗，按能力聘用，優勝劣汰。

接下來，要變的事太多了。首先是我們的戰略必須要變。鑑於青啤所走的是一條快速擴張之路，那麼我們的管理家底怎樣？我們的資本家底怎樣？我們的文化家底怎樣？我們的品牌家底怎樣？等等，隨着我提出的青啤發展戰略要從“做大做強”，轉向“做強做大”，青啤發展的這些核心資本將率先遭遇競爭和挑戰，我們不得不變。於是，我上任以來的三把火變成了摸清家底、適時求變、在變革中求發展的自我革命。星星之火大有燎原之勢，我帶領着我的團隊耐住了寂寞，耐住了性子，和組織一起承受了五年的沉寂和五年的變革之痛，苦練內功、修身養性、厚積薄發，終於贏得了青島啤酒健康、快速的可持續發展。

我剛上任時，青啤董事長李桂榮給過我如此的評價：具備統籌規劃、獨當一面的經驗和能力，，同時也具備總攬全局的戰略眼光，並具有很強的開拓和創新意識，完全能夠勝任風險大、挑戰性強的工作。通過上任後的成績，大家都認同了他的評價。這些對我的褒獎，我認為都源於青啤，這個我一輩子成長和磨鍊自己的搖籃。

做什麼都要做到最好

在人生的機遇面前，我曾經犯過兩次傻。

與如今那些一路從大學、MBA、外企等温室裏成長出來的經理人不同，我這一代人的經歷要艱難得多。從小，我就是一個非常好強、立志將來一定要成功，而且必須成功的人。可以説是環境造就了我這樣的性格。

我父母都是孤兒，我母親6歲就沒了父母，而我的父親11歲成了孤兒。後來，這樣兩個孤兒走到一起，靠一件小棉襖從外地漂泊到了青島，然後借了別人家的一個門洞成親，這個門洞就是我們的第一個家。這種困難的境遇使我母親一直生活在焦慮之中，我記得我剛懂事的時候她只有三十多歲，但她從那時就開始每天擔心她會不會也突然去世，萬一她離開之後誰來照顧我們，我們後面的生活怎麼辦？

我家當時的家境十分困難，很難吃到飽飯。我家門外有一棵槐樹，到了春天剛剛發芽的時候，槐花和葉子就都被我們摘下來吃掉，我們甚至吃過糊火柴盒的麪糊。家中只有我一個男孩，在山東人傳統的思想裏，我就是家裏的頂樑柱，沒有任何藉口把養家的責任推給其他人。改變家境是我的使命。在那樣的困境裏，我從小就想，我必須要成功。這種執著使我在後來的工作中，堅持幹什麼都要把它幹好。

1975年我高中畢業，還是“文革”時期。當時青島有一個新政策，家中的老大可以安排就業，我的運氣還算比較好，畢業後被分配到國營青島啤酒廠。當時，青啤在輕工系統根本算不上熱門企業，工資也不高。當年的熱門企業是生產自行車、手錶、縫紉機、照相機的工廠，就連紡織廠、絲織廠、印染廠都比啤酒廠工資高，捲煙廠更是熱門。我剛進廠的時候是洗瓶工、鍋爐工，我是從最底層的苦力活開始做起的。

但是我有個信念，幹哪一行就要在

哪一行做到最好。洗瓶子就要在這一幫

洗瓶工中幹得最好，這樣你才有可能被選拔去幹別的工作。燒鍋爐也一樣，當時我是鍋爐燒得最好的，所以後來廠裏挑選我去搞技術。因此，不管在什麼工作崗位上，只要把它做到最好，你就有下一個發展機會。這就是每個人應該實現的階段性目標。

我至今都很相信這個信念——把簡單的事情做到極致，你就是成功者。哪怕是生產一粒紐扣，如果做到第一，也是一個了不起的成就。我不但要求自己幹什麼都要拿第一，而且要求速度要快，我會給自己提出時間規劃。我一直有一種規劃意識，這可能是我與同齡人最不同的地方。

拿洗瓶子來説，我要求自己必須在一年時間內做到最好；做鍋爐工時，人家休息的時候喝茶、聊天，而我在旁邊看數理化，因為我要在最短時間內做到最好。我可以驕傲地説，我看書的習慣從來沒有間斷過，而且別人看書是為了現學現用，我看書是為未來做儲備。這樣的學習習慣，使我在技術理論和操作經驗上都比同齡人強。這時候，第一個機會出現了。

……