OKR

OKR由英特爾公司發明，並由約翰·杜爾將其大眾化，OKR與OKR工具被多個公司採用，包括字節跳動、百度、Uber、谷歌 ^[3]  、MongoDB、LinkedIn ^[4]  、推特 ^[5]  和Zynga。

目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。 ^[6] 

在全面展開工作時，OKR就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。

大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。 ^[7] 

公司發佈的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關係進行跨功能的對齊和協議。

在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。 ^[8] 

從戰略開始確定合理的年度目標、季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統地説“想讓網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能説“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用户”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓人不舒服的。一般來説，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣才會不斷為目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來説是不會完全相同的。

那他可以通過先查閲上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。

部門OKR設定首先要確定目標（O），目標（O）的確定又需要有以往的數據作為基礎，不能拍腦袋來確定目標；如果沒有數據，就需要開始積累。同時要確定這些數據的收集來源，如計算、統計。如果這個基礎不一致，數據也就沒有價值了。

根據沒有正確性的數據做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實下來。由一個小組，好好學習學習。統一來策劃和設計公司目標的確定、監視、測量和改進。持之以恆，才有明顯的成績。

由於OKR強調基層員工的創造力，所以目標（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標（O）、部門目標（O）再彙總公司目標（O），這是一個自下而上的過程；隨後再進行自上而下的目標（O）的分解。

公司目標（O）的載體是戰略地圖與BSC，同樣可採取羣策羣力的“目標（O）分解研討會”的形式來進行，其意義在於充分保證上級（分管領導）和下級（部門經理）在分解部門與員工目標（O）時獲得充分溝通的環境。

目標（O）分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些“源頭目標（O）”的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目標（O）分解到該部門去。

要區分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。以子公司銷售部門為例，“2016年子公司實現30億利潤”目標（O）為例，分解到銷售部門就是“驅動責任”，銷售部門無法100%驅動該指標，但是該目標（O）與銷售部門又有最為直接的關聯，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費用來驅動該目標（O）實現的；“2016年子公司實現200億銷售收入”分解到銷售部門就是“結果責任”即銷售部門要承擔100%的責任。

公司目標（O）的分解需要工具來幫助實施操作，在前面章節介紹的價值樹模型等KPI分解的工具同樣可以在OKR操作中使用。如前章節所述，價值樹模型實際上是將公司戰略目標、主題與核心衡量指標分解到部門的一個工具，屬於戰略KPI考核體系進行指標分解的一個工具，將其整合在平衡計分卡體系中實施運用。

它在價值樹模型圖上分別列出公司的戰略目標（或戰略主題），對應的關鍵績效指標（即核心衡量指標）及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。

部門目標（O）除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進行橫向協同分析補充目標（O）。

事實上作為一個部門，實現其內部的戰略協同，滿足的戰略利益相關者莫過於兩個：一是公司與上級；二是組織中的其它平級部門。

從公司與上級的角度來看，部門運作的最終目的就是為了確保公司目標的實現，所以部門必須滿足公司、上級的期望，實現內部縱向的戰略協同，這可以通過分解公司指標體系來實現；而其它部門的期望（即橫向協同）滿足可以通過部門目標（O）的橫向協同需求分析開展。

部門目標（O）的橫向協同需求分析對實現公司良好部門協同有着十分重要的積極意義。部門目標（O）的橫向協同需求分析是從其它部門對某部門的期望來設置目標(O)。

例如生產部門、研發部門、財務部門對營銷部門的期望可能是：生產部門期望營銷部門的銷售預測更加準確，研發部門期望營銷部門的有效信息反饋更加準確、及時；財務部門可能關注應收賬款的週轉速度，關注賒銷賬款的安全性等等。當然這些期望必須是與公司戰略目標相一致的。

在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目標（O），從部門職責補充分解部門目標（O）與KPI推導的工具一致，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數量與質量五個方面推導指標。

為了確保公司全年目標（O）的完成，對於設定的目標（O），每個季度都要做回顧,回顧一般可以採用二種方式：一對一交流和全公司會議。

一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能説明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。

全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目標（O）完成前提下修訂季度目標（O）。

對於員工目標（O）即Objective，一般建議員工與部門領導共同協商設置目標（O）。一般將部門目標進行分解到各崗位，各崗位員工根據部門Objective設定自己的Objective。分解方法在前面已經描述。

無論是部門目標（O）還是員工目標（O），目標（O）確定中需要注意一些基本注意事項：

從季度目標到“關鍵成果”的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標必須做什麼，KR是必須具備以下特點的行動：

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這裏要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。

從關鍵成果到“行動計劃“

當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來説是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

1、OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裏。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裏，而不是你要去的地方具體在哪裏。

3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR系統的結果和每個人並不直接掛鈎。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來説，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

與傳統的績效管理工具相比，OKR工具在操作層面有着以下幾個方面的特點

OKR特別強調適應互聯網時代的外部環境變化

互聯網時代的信息互聯技術首先徹底打破了溝通壁壘，從而加快了外部市場、消費者需求等環境的演進與變化速度；同時外部環境變化頻率的加速，不僅僅體現於市場信息互換上，還體現於溝通方式甚至科學技術上（例如信息技術與物理技術的融合）。

外部環境的這一特性，要求互聯網時代的戰略績效管理必須能夠提高針對外部環境快速變化的適應能力，在戰略目標與績效指標設定在做好長、中、短期的平衡。

OKR根據公司中長期戰略分解年度目標（O），首先實現長期、中期目標的聯動，同時為了確保年度目標（O）的實現,OKR可以結合外部環境的短期變化，以季度為單位調整季度目標（O）並討論支持季度目標（O）實現關鍵工作成果（KRs）

O必須是具有挑戰性的，根據不同組織層級設計年季OKR

在OKR的操作規程中，無論是年度目標（O）還是季度目標（O），目標務必是具體的、可衡量的。

同時目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。

如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰的目標可以分解在組織的各個層級，包括公司、部門、主管及基層員工級的OKR；如前所述目標(O)的設定一般是年度、季度分解，關鍵工作成果（KRs）則以每季度研討設定。

OKR認為60%的O最初應當來源於底層：下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。因此在制定戰略目標，分解年度目標（O）、季度目標（O）的時候要集思廣益，廣泛收集廣大員工的意見，在實踐中還可以嘗試召開OKR的底層員工座談會。一旦60%的目標設定得到了底層員工的廣泛理解、認可，在執行過程中也很容易實施。

同時為確保目標的聚焦，OKR認為每個組織層級的O最多5個，每個O最多對應4個KRs。

KRs是實現目標（O）實現的關鍵驅動因素，以產出或成果為基礎。同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重複性的工作任務，而是特別強調創新的每個季度重新定義、確認的KRs。在實際操作中，要根據季度目標（O）重新分析支持目標實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱着清零的心態重新根據下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

OKR的打分週期一般以季度、半年或年度為週期進行操作，KRs是實現目標（O）實現的關鍵驅動因素，以產出或成果為基礎。

同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重複性的工作任務，而是特別強調創新的每個季度重新定義、確認的KRs。

在實際操作中，要根據季度目標（O）重新分析支持目標實現的KRs，上一季度的KRs即使沒有完成也不能延期保留到下一季度實施，而是抱着清零的心態重新根據下一季度目標（O）討論關鍵驅動因素，根據關鍵驅動因素推導不超過4個的KRs。

OKR並不是與BSC、KPI等工具非此即彼，水火不容

任何一個公司，都可以運用BSC實現戰略解碼，一部分員工使用OKR，一部分員工使用KPI。但是我們應該看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然後彙總成公司的目標。因此操作中要做好自上而下，自下而上的結合。

OKR對員工能力素質提出更高的要求

在很多企業的日常工作中，絕大多數員工並不具備OKR所要求的主動、客觀地提出自身目標的能力素質。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，對絕大多數企業、常規性的普通崗位更有效；

很多企業的推進OKR自下而上設定目標的的願望是美好的，但是實踐價值並不太大，尤其是目標(O)的設定，有些企業讓員工自己提出目標(O)結果令人失望甚至讓人哭笑不得；但是OKR讓員工參與的思想卻是好的，我們可以在戰略制定、目標分解、KRS制定等環節讓員工充分參與進來；同時實踐也表明OKR對於研發、IT等強調創造性及項目運行制的部門似乎更加有效。

OKR強調基層羣策羣力，重視員工主觀能動性、創造性

OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。這種思想與其實目標管理法，德魯克大師在1954年就提出的目標管理法十分類似。

德魯克1954年提出一個“目標與自我控制管理”。德魯克認為，並不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

OKR操作需要遵循一些基本原則，一般來説OKR操作主要堅持以下9點基本原則：

（1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰性的；

（2）最多5個O，每個O最多4個KRs；每個O的KR不超過4個，以產出或成果為基礎，可衡量，且不是常規的（要求創新）；

（3）百分之六十的O最初來源於底層，下面員工的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力；

（4）所有人都必須協同，OKR的討論事先應當是民主的，不能一開始出現任何命令形式；

（5）分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7是你的目標。如果分數低於0.4就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味着失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核而是績效監督與改進的工具。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，説明你的目標設定過於簡單。

（6）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；

（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力；

（8）公司層面需要建立一個委員會，保證每個人都向目標行進（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）；

（9）每季度考核不是目標（O）而是考核工作成果KRS的完成情況，每季度的KRS如果沒有完成不能保留到下一季度延期實施；季度目標(O)可以調整，但年度目標（O）的調整十分嚴格，不能隨意變更。

從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然後明確目標的驅動因素KRS，最後考核完成情況，這本質上和其他的戰略績效管理工具思路沒有太大的不同。因為任何一種戰略績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指標然後考核。但是OKR有一個特點是以季度為週期討論目標（O）實現的支持因素KRS，有效地適應了“互聯網+”時代外部環境快速變化的特徵。每季度的KRS都會根據外部環境變化及確保全年目標(O)展開，實現環境變化與目標穩定的平衡。

OKR可以在採取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。對於代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，並能使發展的定義和成功的定義進行量化。對於其他利益相關者，OKR可以在主題和優先級上實現透明化，並支持跨職能的交流。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務於O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標願景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。

OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的製造，需要制定者對於流程及產能完全瞭解。OKR類似自由團體的羣起響應，需要流程的參與者與組織同心同德 ^[9]  。

OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。

OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法才是重要的。

有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標。為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。舉例來説，我們希望用户更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 裏面。但在實際執行過程中，我們可以把用户原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用户可能更討厭我們的產品了。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫了要讓用户喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。

美國科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的內部員工考核系統OKR。在該考核系統下，員工們不但明確自己的任務，同時也能瞭解他人在做什麼，這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌並一直沿用。

谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨着業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。

通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解僱。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低於0.4，員工可能就要反省自己哪裏做錯了

包括CEO拉里·佩奇在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為谷歌晉升員工的依據。

有業內人士稱，OKR系統似乎會給谷歌員工們帶來壓力，但同時也有助於員工瞭解其他人在忙些什麼 ^[10]  。