虛擬化經營

提高企業的市場應變能力。隨着產品的技術含量越來越高，更新速度越來越快，單靠一個企 業自身的力量想以最快的速度推出符合市場要求的產品越來越難，而且還會出現成本費用高等更深層的困難和矛盾。企業虛擬化經營，便是程度不同地藉助其它企業 的力量，在更大範圍內進行資源的優化配置組合，藉助其它企業的優勢功能，提高其產品的綜合市場競爭能力，在與不同企業不同類型的合作中，能夠形成不同要素 （功能）的不同類型的組合形式，迅速形成多種變化的生產能力，在合作中形成更強更靈活的市場應變能力和綜合競爭力。

分擔風險並獲得規模經濟和範圍經濟。通過企業虛擬經營中建立的各種合作關係，避免單獨企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會範圍內的重複勞動和資源浪費，從而降 低風險（既能提高技術研發的成功率，又能使風險在合作伙伴中分攤）。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產的要求， 以實現最大的規模和範圍經濟，從而能使以單位成本為基礎的綜合競爭力在全球競爭中贏得優勢。企業虛擬化經營的功能分工與協作是實現規模經濟和產生範圍經濟 效果的重要經營方式和途徑。

防止過度競爭，變單贏為雙贏。隨着大企業市場滲透力的加大和市場佔有率的提高，一定容量的市場分割最終 會在大企業之間告一段落。這時，如果大企業之間繼續展開惡性競爭，不僅會降低各自的盈利能力和水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業在將來的 競爭能力和地位，避免諸如在競爭、成本、價格等方面引起矛盾和糾紛，企業間通過虛擬化經營的某種合作方式，如建立企業間的戰略聯盟，變競爭對手為合作夥 伴，可加強合作，理順市場，形成競爭有序的市場環境，使雙方均受益，並維護消費者的長遠利益。

打破地區封鎖與非關税壁壘。各種形式的跨地區、跨國界的合作，將會有助於企業的產品以多種屬性的身份進入某一市場（特別是雙方均屬虛擬化組織經營程度較大的企業，其產品便為雙方共有），變外 來產品為自產產品，變防範對象為受保護的對象，從而可以程度不同地打破或削弱地方保護及非關税壁壘對企業正常發展的影響。

虛擬化經營源自於“虛擬企業”的概念。1991年美國學者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虛擬企業”的概念，隨後世界範圍內掛起了一場虛擬化經營的浪潮。

一般認為，交易費用理論、價值鏈分析理論和供應鏈理論是現代企業虛擬化經營的理論基石。從交易費用經濟學的角度看，由於受到“管理收益遞減規律”的作用， 企業的內部交易費用大於市場交易費用時，企業就應該重新選擇通過市場來完成資源的配置。所以虛擬經營一方面滿足這種要求，另一方面，由於有協議或聯盟的存在，降低了交易成本。從企業價值鏈和供應鏈的角度考察，虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。利用供應鏈的整合，實現戰略聯盟企業的“多贏”。

虛擬化經營在國外早已十分普遍，象耐克、鋭步等運動鞋公司根本就沒有自己的工廠，而國內所能見到的多數進口電器也都是以這種方式進行經營和生產。正是因為國外虛擬企業將一些勞動密集型產業的生產部分虛擬化，並把它轉移到勞動力成本較低的我國來做，所以才有深圳和珠江三角洲的發展。實際上，許多香港的名牌服裝都是由內地的一些廠家生產的。

虛擬化經營基本有五種形式：虛擬生產、共生、策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門。

虛擬經營的企業運用核心能力，利用外部優勢條件，創造出了高彈性的運作方式。虛擬經營在實際操作中一般有以下幾種方式：

企業通過協議、委託、租賃等方式將生產車間外化，不僅減少了大量的製造費用和資金佔用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL 準備進入彩電生產領域時，規模與實力都只能算是個正在成長的中小企業。但它瞅準了大屏幕彩電這一切入點，並相信自己專業、靈活的管理技巧及廣泛的市場網絡 能夠創立TCL強大的品牌知名度和市場佔有率。沒有資金購買廠房、生產線，他們果斷地將產品委託長城電子公司生產。TCL在產品設計中靈活運用價值工程原理，大膽取消了彩電中的國內無用的國際線路設計和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，將國內實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術作為主攻方 向，同時精耕細作銷售網絡和品牌經營。如今TCL已經成為知名的家電企業。

這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯繫和分銷渠道，銷售自己的產品。這樣，公司不但可以節省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力於新產品開發和技術革新，從而保持公司的核心競爭優勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全藉助一家美國本土的知名經銷商，利用對方的銷售網絡 打出了企業及品牌的知名度。

這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。微軟公司將它的“視窗”與IBM公司進行戰略聯盟 ，“視窗”是優秀的面向用户的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯盟中創造了雙贏。

企業以項目委託、聯合開發等形式，藉助高等院校、科研機構的研發優勢，完成技術創新、技術改造、新產品開發等工作，以彌補自身研發能力之不足。國內知名的IT企業清華同方和北大方正，其成功是與背靠清華大學和北京大學這樣的研發環境的優勢分不開的。

不管採取哪一種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網絡或研發能力，不能完全藉助於外部環境，以免受制於人。

企業要想較好地實施虛擬化經營方式，需要在經營觀念上進行多方面的創新。

首先要克服“萬事不求人”、“我要説了算”等陳舊思想。目前這些思想觀念在我國很多企業的“掌門人”中還很有市場，這是橫在我國企業進行合作面前觀念上的很大障礙。企業間的合作，説到底是企業家的合作，企業家一定要樹立既會競爭更善合作的新理念。

其次要有共贏的理念。企業虛擬化經營，實際上是進行企業運作功能的分工與合作，首先要分工，分工就意味着捨棄，就意味着損失，但這個損失可以通過以後的 合作得以彌補並有更大的回報（這是虛擬經營的經濟基礎）。自己掙自己最擅長掙的錢，將那些自己並不擅長掙的錢，讓那些更擅長掙該錢的企業去掙。

再次要有功能交換市場理念。功能交換市場對於企業進行虛擬化經營來説是一種新的市場概念。對於進行虛擬化經營的各企業來講，通過合作可以掌握業務項目所 需要的所有功能的使用權，進行完整的經營活動，生產出最終產品市場所需要的產品和服務。這一過程的本質便是各企業之間功能交換的過程，因為這一過程是通過 經濟手段來實現的、有償的，顯然此時企業的功能便是這個市場中的交換對象，即商品，所以我們稱這是一種企業功能的交換市場。對於這一新的市場，企業要儘快 認識它，熟悉它，掌握開拓該市場的規律，贏得市場的先機。

最後要有將虛擬化經營視為企業長期運作的經營形式的理念。雖然虛擬企業成為我國企業 組織模式的主流還為時過早，但實體企業的虛擬化經營卻已經在我國有了多種形式的存在和發展，特別是在一些高新技術領域的企業，如IT業，各種合作組織尤其是戰略聯盟近年來如雨後春筍般蓬勃發展。但很多企業並沒把虛擬經營當作企業長期發展的重大戰略去實施，而僅是作為權宜之計，以解決目前企業經營中某些能力 不足的缺陷。這樣很容易在遇到利益矛盾時，各方不能以大局為重，往往會形成“一錘子買賣”，使合作、虛擬經營受到損害。

由於多方面的原因，特別是企業虛擬經營組織上的 不穩定和管理上的複雜性，以致在實際操作中存在或可能出現一些問題，對此，我們必須要有清醒的認識，儘可能趨利避害。因此，企業要想在實施虛擬經營戰略中 取得真正意義上的成效，應當注意下面幾個方面的問題：

第一、看到參與虛擬化經營體各方利益目標的差異性。各企業在虛擬經營合作中，儘管有着共同的利益，尤其是虛擬化程度較高的合作方式，相互間有相同的戰略目標，建立了互補型的合作關係，但在實際過程中仍不可避免地會發生經濟利益上的衝突，這種現象會消弱虛擬化經營方式的生命力。在這個方面參與虛擬經營的企業 必須有足夠的重視。

第二、要防止核心技術優勢的流失。參與虛擬經營的有關各方，互相之間總有一定的對於雙方來講存在相對優勢地位的能力，特別是技術方面的優勢。但隨着時間推 移，技術優勢、高新技術在合作中的推廣運用，形成擴散，當技術處於劣勢的一方企業完全熟悉了生產工藝，掌握了技術訣竅後，就可能出現這一企業脱離合作羣體 而單獨經營，以取得更大利益的情況。

第三、要盡力避免企業文化的衝突。企業文化是一個企業長期形成積澱起來的能體現企業風格、特性的有關的企業經營思想、理念、管理技術、價值觀念等內容，它 有鮮明的個性。企業間的合作，其物質性資源的合作相對好處理，而像企業文化這類軟資源的合作就很困難，有時會出現不同企業不同價值觀和經營理念的衝突，最 後往往由於文化上的不和諧而導致合作失敗。

第四、要摒棄“大而全”、“小而全”的企業組織結構和地區經濟結構。現在我國有一些企業專業化協作水平低，同類產品生產廠家多等問題仍然較為突出。而且， 還有一些地區由於熱衷於“填補空白”項目，把建立健全自己的生產體系作為發展的重要目標，因而缺乏重要的分工，盲目發展，重複建設現象時常發生，使得地區 部門結構有很強的趨同性。這些都是與虛擬經營的要求相悖的。

第五、要注重人才的使用和培養。實施虛擬經營的企業，其上下游的合作者大都不是依靠產權關係來維繫，而是靠無形資產來整合。企業如果沒有很強的統率能力和 協調能力，就很難保證產品及服務的質量以及合作與協調的高效率、高水平。虛擬經營實際上是一種更高層次的實態經營，對企業應變能力、調控能力、整合能力、 創新能力提出了更高的要求，對企業的競爭戰略、企業文化、營銷方式等提出了新的挑戰。因此，虛擬經營一定要由高素質的管理人員來實施才能獲得成效。

目前我國企業面臨着必須儘快完成產品結構調整和產業重組的艱鉅任務。由於國民經濟的資產規模 已經很大，依靠增量投入改善結構已經很難，對於資源有限的中小企業而言，採取垂直資源配置方式，大量建立和收購生產線是不現實的，操作成本和風險成本以及 應變成本都會很高。同時我國許多企業由於各種原因存在開工不足的問題，大量機器設備處於閒置狀態，如飲料業，全國有近7000家生產廠家，近三分之一閒置或開工不足。這就為虛擬經營、構建合作網絡和利用外部資源提供了良好條件。

珠海天年高科技國際企業公司，研製出了功能保健紡織品“天年素”，取得“微元生化纖維”技術國家專利。但由於自身的實力限制，尚無能力形成規模經營和迅 速擴張，企業充分利用社會紡織行業閒置生產能力較多，很多企業綜合成本低廉的特點，將最大份額的生產部分讓利外做，迅速在各地開闢了17個生產加工基地， 自己僅控制含技術專利的原料加工合成工序。生產部門的虛擬化使企業高度凝練和相對超脱，眼光緊盯信息流、科研開發和市場網絡的建立完善與擴張，使有限的資源得以最大限度地發揮與利用。

虛擬經營是知識經濟時代的產物，具有對市場全球化、經營一體化和商品經營微利化競爭的適應性。它在經營與競爭中通過企業間的合理分工和相互配合，充分發揮各自的特徵和優勢，分散企業經營與投資風險，更好的利用了社會資源。在知識經濟時代的經營與競爭中，我們的企業要更新傳統管理思維，創新經營模式，充分認識虛擬經營對企業現代化經營的啓發作用和借鑑意義，注重虛擬經營模式和理念的創新運用。在不斷推進技術創新的同時，也要不斷地實施管理創新、組織創新，實現在生產模式、管理機制上的飛躍，從而不斷地發展和壯大企業。可以預見的是，未來時代，必然是以虛擬經營為主導的經營時代，企業多元化發展戰略也必將藉助於虛擬經營這個“利器”。

虛擬化經營的典範之一是美特斯·邦威。

美特斯·邦威集團公司始建於1994年，主要生產銷售休閒系列服飾。集團在國內服裝行業率先採取“虛擬經營”模式，走品牌連鎖經營的發展道路。1995年4月公司開設第一家“美特斯·邦威”專賣店。2001年，在堅持“虛擬經營”、穩步發展的基礎上，全面啓動品質管理工程，從品牌形象、產品設計與質量、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全過程提升管理品質，2001年銷售額8.7億元，2002年突破15億元，2003年全系統銷售額突破20億元，美特斯邦威集團由此發展成為中國休閒服飾行業的龍頭企業之一，“美特斯·邦威”成為中國休閒服行業的知名品牌。

公司從創立開始，就走一條與眾不同的虛擬經營和特許連鎖經營之路，在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人、極具創意的品牌推廣公關活動和全方位品牌形象廣告投放，結合開設大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升“美特斯·邦威”品牌知名度和美譽度；在生產上突破了當時“大而全”、“小而全”的傳統模式，充分整合利用社會資源和國內閒置的生產能力，走社會化大生產專業化分工協作的路子，在廣東、上海、江蘇等地200多家生產廠家為公司定牌生產，形成年產系列休閒服2000多萬件（套）的強大生產基地，專業的品檢師對每一道生產工序實施嚴格的品質檢驗，嚴把質量關；經營上利用“美特斯·邦威”品牌效應，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網絡，並對專賣店實行包括物流配送、信息諮詢、員工培訓在內的各種服務與管理，與加盟商共擔風險，共同發展，實現雙贏；管理上實現電子商務信息網絡化，公司從1996年開始構建電子商務網絡系統，建立了管理、生產、銷售等各個環節計算機終端聯網的“信息高速公路”，實現了內部資源共享和網絡化管理；產品設計開發上，建立並培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款式1000多種。

1994年，手頭只有400萬資金的周成建頂着巨大的壓力，在温州一個不起眼的角落裏，他咬了咬牙買下了5000平方米的地皮，蓋起了樓房，並打出自己的品牌——美特斯·邦威，把休閒服作為主攻方向，銷售自己製衣公司生產的服裝。然而，在“爆發式”擴張的休閒服市場上，美特斯·邦威極為有限的資本卻成了限制發展的最大障礙，在這樣的背景下，要滿足市場的需求，傳統的方法是大量地購買機器，建立生產規模。而當時的美特斯。邦威卻並不具備這樣的資金條件，在這種情形的迫使下，周成建選擇了虛擬經營。大膽地進行了生產組織形式創新，將企業有限的資源集中於產品設計和品牌經營上，而把企業的生產功能虛擬化，將生產製造全部外包給廣東、江蘇等地的生產企業加工製造。在虛擬生產的基礎，公司在銷售上採用的是特許連鎖經營將公司的銷售網絡虛擬化。通過契約的方式，將特許權轉讓給加盟店。充分利用當時產、銷兩方大量的社會閒置資源，通過定牌生產，將產品的誕生交給有生產能力的企業，通過特許經營，將銷售落實到連鎖專賣店中，而自己只須在這個網絡中進行控制與指導。用周成建自己的話來説就是“借雞生蛋、借網捕魚”。

1995年5月，剛剛開了首家美特斯·邦威專賣店的周成建，便想出個怪主意。他花費了1個多月的時間，製作了一件10米長的“超大”風雪衣。這件風雪衣被掛在專賣店的門口。周成建在門口海報上寫着：“美特斯·邦威休閒服，温州人自己做的温州品牌”。温州的電視台、報紙等各種媒體聞訊而出，“免費”給美特斯·邦威作了次開業宣傳。結果，這件印有美特斯·邦威標誌的巨大風雪衣不僅上了中央電視台，還被收入到上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一時被人們稱為“風衣大王”，他和美特斯·邦威剛露面，就大大地出了回名。再後來，温州市政府投入5輛雙層公交客車，改善市內交通環境。周成建在其他商家還沒有明白是怎麼一回事的時候，他便買斷了這5輛車的車身廣告發布權。這5輛車很快就成為美特斯·邦威的流動廣告，在温州市區成為一道奇異風景線。2001年美特斯·邦威開始請郭富城作為品牌形象代言人，開始新一輪的品牌形象跳躍。在郭富城之前，美特斯·邦威唯一做的一次與形象代言人有點聯繫的是請“花兒樂隊”當了形象大使，但那終歸是小打小鬧。2001年6月26日，當美特斯·邦威與首次為內地企業做廣告的郭富城簽約之時，這實際上就意味着周成建準備狠下血本，搶佔國內休閒服市場。上海《新民晚報》當時這樣報道：“温州服裝界爆出轟動新聞，年輕休閒服飾品牌美特斯·邦威出資200萬美元請郭富城擔任形象大使”。請品牌形象代言人的效果可以從美特斯·邦威2000－2001年猛增了3.7億的銷售額上看出。2003年的夏季，美特斯·邦威推出以“藍色快樂”為主題的全新品牌形象，同時台灣人氣小天王周杰倫取代郭富城，成為美特斯·邦威新一任形象代言人。

1995年，公司開設第一家專賣店，當年銷售500萬元；2001年，美特斯·邦威的整個系統銷售額超過了8億元；2002年公司專賣店遍佈全國各地，全系統銷售額達到15億元。自2002年在上海開出第一家旗艦店至今，集團已在上海、北京、西安、杭州等地建立9家旗艦店，2004年9月28日在杭州開業的旗艦店中規模最大，面積達5000平方米。周成建表示，美特斯·邦威要打造成“雙百”品牌服裝企業——2010年前在全國開出100家大規模旗艦店，實現年銷售額100億元。目前，集團在全國已建立1000多家專賣店，去年銷售額達到20多億元。

在搭建起“OEM工廠、品牌宣傳和加盟專賣店”等一個基本虛擬經營架構的同時，他們也選擇了建立自己的企業“信息系統”，從加工廠的信息系統、集團內部的管理系統和專賣店的信息系統。三個系統打通之後，一個“虛擬企業”就此出現，集團總部指揮這個龐大的“虛擬企業”。代理商通過電子商務網站向美特斯。邦威定貨，美特斯·邦威再通過系統向工廠定貨，總部的計劃管理處和市場部指揮着整條供應鏈。銷售部清楚各個專賣店的銷售情況，並根據這些數字隨時變更生產訂單，同時市場部門不斷優化這些數字。1996年，周成建對當時在美特斯·邦威配送中心任職的計劃分析員王泉庚説：“目前公司裏的手工統計、傳真的銷售報表不及時，能不能使用一套連鎖信息管理系統？”但是王認為當時市場上的該類系統並不適合美特斯·邦威的實際。這時，周成建對他説：“給你200萬元去試一次（做一個這種系統），允許失敗。”一年後，王拿出了讓周成建滿意的結果。後來，王被任命為美特斯·邦威分管信息的副總。隨着企業規模的不斷擴大，原有的信息化網絡已不能滿足企業對市場需求的響應速度和提高服務水平的要求。後來，美特斯·邦威的連鎖信息管理系統是直接從IBM公司引進的一套ERP系統，通過這套系統，美特斯·邦威可以在每分鐘收到全國各地專賣店的反饋信息，代理商也可以通過網絡信息的輸送，及時瞭解產品的庫存情況及新品上市情況，及時調配。2004年3月，美特斯·邦威集團公司選擇思科公司“智能聯網銷售”網絡解決方案，建設直管全國專賣店的高效信息網絡。為美特斯·邦威構築一個安全、可靠、高速的智能信息網絡平台，確保了在新的形勢下智能聯網銷售和生產、虛擬經營的實現。該平台的建成，使得美特斯·邦威能實時地瞭解工廠的生產進度。美特斯·邦威認為，企業未來面對的競爭不再是單一的競爭，而是整個供應鏈的競爭。如果誰能在供應鏈管理上佔得優勢，誰就能在市場上佔得先機，對於處在服裝行業中的企業尤其如此。而美特斯·邦威一直深知信息化對於一個企業發展的重要性，信息化建設一直隨着企業的發展而發展，從最初使用DDN技術到後來的幀中繼技術到現在的信息化建設，都是企業管理模式不斷調整和磨合的要求。