網際商務

網際商務

刊名：網際商務

週期：月刊

出版地：北京市

語種：中文

CN45-1282/F

郵發代號48-110

《網際商務》透過新穎、獨特的版式結構形式，

為介紹企業經驗，分析商務案例，具有豐富的商務信息。

為中國企業、商業界讀者提供一個汲取商務知識和交流學習的最佳平台。

郭為：三關路漫漫

在聯想的時候，郭為以整合能力著稱，哪裏出亂子撲向哪裏，被人們戲稱為“救火隊員”，做公關部經理時，硬是把已經見報公佈的聯想漢卡二等獎通過複議變成了一等獎。做媒體辦公室主任時，面臨“把你扔到嘉陵江去”的威脅將18家分公司整頓起來。做聯想大亞灣科技園區一把手時，面對像巨人大廈那樣的半拉子工程，東家拉柴西家借鹽地理順股份關係把房子蓋起來……13年任了11個職務。所以有記者感嘆，給郭為下定義是件很困難的事，連郭為自己也説：我也不知道把自己定位在哪兒，你們眼中看到的郭為是個什麼樣子就是什麼樣子。如今，這位拿着滅火器到處搶火的救火隊員終於有了一個任重道遠的角色——船長。脱離了聯想航母的神州數碼已揚帆遠航，這一年多來，船長郭為已成功地調順了這艘航船。他把自己的所作所為總結為“過三關”。

第一關把農民變成獵人

業界人士評價聯想拆分時説：“柳傳志把聯想的現在給了楊元慶，把未來給了郭為。”但人們究竟還是生活在現在，郭為不得不面臨一個有些殘酷的現實。

從聯想出來，從上到下一片沮喪。畢竟，昔日聯想的品牌，受人們尊敬的地位，遭人們羨慕的待遇，一下子全沒了，大夥兒都有一些被遺棄的感覺。就拿郭為自己來説：“以前對柳總一個人負責，有柳總在後面壓陣，自己只管拿着滅火器在前面突突突四處掃射。現在自己變成了秤砣，要壓住陣腳，一切問題要自己扛，總有些不習慣。”他明白，職工心裏也有所想，大家思想上、感情上還有些障礙，對前途有些擔憂。以這種隊伍闖市場，難！要想把這些安分的“農民”變成“積極搜尋的獵人”，首先要過心理關。

他認為，要解決大家的情感問題，必須真誠地面對，把問題實事求是地講出來。他把大夥兒召集起來，坦誠地講：“對於聯想的感情，我比你們還要深厚。可是情況變了，環境變了。面對着突如其來的變化，是留在昔日的奶酪旁一味地哭泣與回憶，還是為了美好的明天去重新尋找新的水源新的奶酪？我們為什麼不能自己幹一番事業呢？我們的任務是：打造一個不叫聯想的服務品牌。”他要讓大夥兒接受神州數碼這個品牌，鼓舞起員工的創業激情。

為了增強神州數碼員工的凝聚力與向心力，郭為全力以赴地打造自己的斯巴達克方陣。在拆分之初，郭為就從聯想的核心管理層平調過來幾員大將，如神州數碼執行副總裁林楊、副總裁於立山、副總裁華祉年、副總裁秦湘軍、副總裁兼CEO劉嶽暉，以及來自金融領域的張翼兵，構成了神州數碼靈魂的“夢之隊”。此外，不久前還從惠普請來了管人事的高級副總裁來管理人事，董事會也吸納了一位新成員，威廉·哥瑞普。威廉此前任IBM副總裁，擔任過美國GA公司的執行董事，擁有多年管理和經營國際型軟件服務公司的經驗，背後擁有強大的資源。“雖然在角色轉換與人事的外聘中經歷了許多陣痛，大家情感上暫時無法接受，但現在看來，效果還不錯，凝聚力也上來了。”

郭為把自己比作粘合劑，他説：“我自己不是那種在專業上、技術上很突出的類型，但我是一劑很強的粘合劑，將各式各樣有專長的人緊緊粘合在一起，讓他們在崗位上發揮各自的特長，匯聚成巨大的能量。”用方向與目標塑造共同的理想、信念、價值觀。

郭為認為，作為鼓風機，光在後面推風箱、僅靠情感激勵士氣不行，還必須在前面有一個牽引力，把職工的信心拉着走。他説：“這就是品牌的魅力，首先廣大員工必須對品牌有信心。”2001年12月，繼1997年成功將聯想集團管理經驗列入美國哈佛大學研究案例之後，郭為再次將神州數碼IT領域競爭力研究引入該項課題，為推動企業管理的專業化、正規化，提升神州數碼的國際知名度打下基礎。

郭為要求他的員工和自己一樣，既做機警搜尋的獵人，又不能丟掉農民紮實做事的風格。他説：“撒一層土，踩實了，再撒一層土。”他就是這樣帶領他的員工越過心理關的。

第二關“做電子商務老大”

人們常喜歡把楊元慶與郭為作比較。業界曾有一種説法：“聽楊元慶講聯想，你就會對聯想的戰略，從大局到細部都很清楚，而且印象深刻；而聽郭為講聯想，你會對郭為本人印象深刻。郭為是讀萬卷書，行萬里路，交四方友的那種人。”郭為覺得這話有些誇張，他還沒到交四方友的程度，他笑着説：“這説明我對聯想的戰略不瞭解，淨在那侃別的。”

而事實上這與他在聯想時做的事情有關，從公關到財務到企劃，他談的內容都不一樣。現在掌門神州數碼，他對自己的戰略非常明確：“做國內電子商務老大。”

郭為説，“創業要有確定的方向，有方向團隊才有目標，才有信心與激情戰勝困難。”因此，船長也必須是堅強有力的舵手，牢固把握方向盤。面對電子商務這個被炒得很熱又沒有成功案例的東西，郭為感嘆：“這個方向關難過，但泡沫不影響我對互聯網的信心，泡沫下面藏着啤酒。”

郭為認為，互聯網的巨大潛能還沒有完全釋放。就像電力的發現一樣，如果僅僅用來照明，根本就沒有工業革命。信息釋放其能量的最佳方式就是電子商務，但這是一場持久戰，因為我們距離真正信息化的社會還有相當長的路。電子商務需要四個階段才能成熟。首先是國家對網絡基礎設施網絡平台的建設，其次是企業內部信息化的建設。第三是建設局部的e-marketplace，在條件成熟的行業內部實現上下游的電子交易。最後是把這些e-marketplace連接起來，形成全球化的電子貿易平台，這個時候電子商務時代才真正到來。目前，我國正處在第一、第二階段，不能操之過急，又不能坐失良機。郭為説：“柳總説我40%是我自己，60%像他。我想在這一點上我是像他的。在中關村，落後於時代的人被淘汰了，超越於時代的人也失敗了，柳總的腳步聲總是與時代的音符合拍，所以他成功了。”

2001財年，在神州數碼的主營業務中，來自網絡及電子商務的收入僅佔7%，而另兩塊業務，PC分銷與系統集成則分別佔總收入的79%，14%。但是在郭為眼中，網絡及電子商務是最有前途的朝陽產業，PC銷售則是明日黃花。一年來，PC產品的滯銷、中小商家的惡性競爭使產品壓到不合理的低價、跨國巨頭的參與使利潤進一步攤薄。因此，郭為積極地帶領着企業轉型，郭為説：“企業轉型勢在必行。”2001年6月至今，他已成功地引領公司進行了全面的戰略轉型，從傳統的分銷和系統集成公司轉向提供電子商貿基礎設施產品、解決方案和服務的企業。通過這一策略調整，使得神州數碼在全球IT環境低迷的情況下，仍保持了各項業務的良性增長，其中分銷、系統集成和網絡產品業務分別較上一財年同期增長20%、22%和51%。

可以説，一方面，他們賺着現代的錢。另一方面，他們開拓着將來的路。

郭為並不是盲目的冒進主義。從去年下半年至今，他們的分銷業務在攤子不擴大的情況下，與許多方面進行了積極地合作。在“聯想、神州數碼到底誰能搶到中科健”的猜測聲中，郭為與中科健總經理郝健學一起向新聞界宣佈，神州數碼集團與中科健結成銷售同盟，共同推廣銷售科健手機。不久，又與法國電信行業赫赫有名的“大家”阿爾卡特進行合作，獨家代理其手機新品0T501。與此同時，郭為還宣稱：“歡迎所有優秀的手機廠商來和神州數碼合作，建立一種新的個人通信產品銷售模式。”

抓住現實的利潤，謀劃明天的發展，是郭為進行企業轉型的法寶。在今年4月舉辦的第六屆中國國際電子商務大會上，郭為更是主推其新業務——ERP（EnterpriseResourcePlanning）及其它企業解決方案。此前，他們已與台灣鼎新合作，在上海注資成立了“神州數碼管理系統有限公司”，專營ERP。郭為宣稱，新公司將奉行神州數碼在電子商務戰略中的基本思路，首先成為電子商務或相關企業信息化的實踐者，並把所得的實踐經驗和體會與廣大企業客户共享。

吃着碗裏的分銷業務，看着鍋裏的系統集成與電子商務大餐，郭為註定了要在現實與未來之間奔忙。也許這才是“柳傳志把聯想的將來給了郭為”的涵義。向服務領域轉移，才能成為未來IT領域的大哥大。

第三關“管理像空氣”

“員工擁有了激情，認同了你的戰略，這只是剛剛開始。要保持這種創業的激情並不容易，還要靠管理去保持。”郭為學管理出生，有系統的企業管理理論。楊元慶崇尚斯巴達式的軍事管理體制，以鐵的紀律著稱，據説，為了防止員工上班抽煙，曾親自跑到廁所逮人。而郭為則強調寬容的原則，他眼中的管理應該像空氣，需要的時候，他就有，不需要的時候，他就沒有。他説：“管理應該讓人感覺是一種無形的東西，如果管理讓人感覺到是一種束縛，就會扼制員工的創造力。”

儘管這種行雲流水般的管理境界還沒有哪家公司能達到，但郭為卻非常神往道家那“無為而無不為”的管理哲學。一有空，他就鑽到書堆裏。他説他喜歡看理論性比較強的東西，然後印證或修正自己的實踐。還有許多著名企業家的傳記他也喜歡，但覺得這些書吸收東西慢，盡在那講大量的事情，需要自己去體悟與提煉。郭為善於把握各種錯綜複雜的人際關係，事與事的關係，事與人的關係。他的行為方式總是先造“勢”，然後達到水到渠成的效果。

郭為的管理理論運諸實踐，便成了神州數碼現在的人本管理戰略。出任神州數碼人力資源總監後，郭為確定了人力資源戰略為年度重點工作，在公司內全面推行了關鍵業績指標管理體系（KPI），激勵考評體系，保持了公司人員流動率10%左右的健康運行狀態。郭為説：“我們決不裁員，但我們有慣常性的末位淘汰機制，這使企業充滿了活力。

在人才管理上，郭為還提出了“人才三角形”的理念。他認為，公司應該在人才所關注的環境、回報、及是否有發展前途上下功夫，形成一個等邊三角形的面積最大化效應。環境，即公司要有良好的企業文化氛圍，讓員工心情舒暢地工作。回報，即用激勵考評與人均收入去提高整體薪資水平的競爭力。發展，讓員工有成就感，為他們提供廣闊的施展才華的舞台，激勵優秀的人才與企業共同成長和發展。郭為説：“企業應該是一棵價值樹，我們每一級單位、每一個人都會在這棵價值樹上找到他的位置。”

為了在2005年徹底改變神州數碼主打業務的狀況，堅持從貿易到技術再到服務的方向，郭為説：“我們有一個非常明確的指標，到2005年時技術人員超過公司人數的50%。更重要的，我們要通過向客户，向競爭對手，向合作伙伴學習，提升我們的技術管理能力、項目管理能力、客互體驗能力和行業經驗，建立起以客户為中心的組織構架，這才是商業服務的本質特徵。”