經理人員的職能

《經理人員的職能》將社會學概念應用於分析經理人員的職能和工作過程，並把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。該書中巴納德認為所有的組織都包含三個要素： 合作的意願、 共同的目標和溝通。該書形式上分成4篇，但是由2部分組成：第1部分是協作和組織理論的闡述；第2部分研究正式組織中經理人員的職能和工作方法。 ^[2-3] 

20世紀30年代，正處於行為科學學派的發展初期。人際關係學説的興起，使管理學者開始注意用社會學、心理學的方法來分析和處理管理問題，注意協調組織中的人際關係。巴納德通過研究，發現人際關係學説尚有不足：它只重點研究組織中人與人的關係，忽視了人與組織的關係。如果將組織看作一個複雜的社會系統，要使系統運轉有效，必然涉及到個人與組織問的協調問題，例如個人目標與組織目標之間的協調，這也符合系統論的基本觀點，即系統之間的協調。在管理實踐中，也暴露出了某些單純以人際關係學説為理論指導而不能解釋的管理問題。巴納德在漫長的工作實踐中，不僅積累了豐富的經營管理經驗，而且還廣泛地學習了社會科學的各個分支，以巴納德為代表的社會系統學派誕生了，1938年切斯特·巴納德完成了《經理人員的職能》的寫作。 ^[5] 

在展開理論説明和實際分析之前，巴納德提出了一些基本假設。這些基本假設在以後的描述中給予了反覆的闡明。其最重要的幾點可以歸納如下。

（1）個人的選擇是有限的，同時又受到整個情景因素的限制。有動機和目的要實現。實現的方法是在整個情景中選擇一個或一組特定的因素使之改變，從而改變整個情景。從實現目的的觀點來看，這些因素是限制因素，是需要加以解決的戰略目標。

（2）本身的生物限制是情景中最重要的限制因素。克服這些限制的最有效的方法是協作，為此需要樹立一個集體目的。同這個目的有關的情景是由無數因素組成的，對這些因素要加以辨別，弄清哪些是限制性的因素，哪些是非限制性的因素。

（3）協作是整個情景的社會方面，協作又產生了各種社會因素。這些社會因素又可能反過來成為任何一種情景的限制因素。

（4）協作的有效性和協作的能率決定了協作的持續。有效性同協作目的的實現有關。協作目的從性質上講是社會的而非個人的。能率同個人動機的滿足有關，從性質上講是個人的。有效性的測試是共同目的的實現，是可以衡量的。能率的測試是誘發出足夠的個人參加協作的意願。

（5）協作的持續取決於以下兩種相互關聯和相互依存的過程：同整個協作體系和環境的關係有關的過程；同滿足個人需要的成果的創造和分配有關的過程。

（6）以上兩種過程中存在的缺陷會造成協作的不穩定和失敗。經理人員的職能在於有效地適應這些過程。 ^[2] 

巴納德非常重視組織的作用。對組織下的定義是：組織是一個協作的系統。這個定義適用於軍事、宗教、學術、企業等多種類型的組織。

巴納德在這裏指的是“正式的組織”。巴納德認為通過對正式組織進行考察，可以達到3個基本目標：一是在一個經常變動的環境中，通過對一個組織內部物質、生物、社會等各種因素的複雜性質的平衡來保證組織的生存和發展。二是檢驗必須適應各種外部力量。三是對管理和控制正式組織的各級經理人員的職能予以分析。應當着重指出的是，巴納德在20世紀30年代末期提出的關於一個組織的生存和發展有賴於組織內部平衡和外部適應的思想是具有獨創性的。

巴納德認為，正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動的一個體系，在這個系統中，不論其規模大小和等級高低，都包含着3個基本要素：協作的意願、共同的目標和信息交流。

協作意願是所有組織中不可缺少的第一項普遍要素，其含義是自我剋制、交付出個人行為的控制權以及個人行為的非個人化。

好的組織是一個協作系統。組織成員有協作的意願就意味着個人要剋制自己，交出自己的控制權、個人行為的非個人化等。沒有這種意願，就不可能將不同組織成員的行為有機地結合起來，協調一致地活動。例如，作為工人，就必須按時上班，嚴格按照工廠機器操作運轉的規律進行，遵守工廠的各項制度，使個人行為非個人化。

大多數時候，每個人的協作意願是不同的，同一個人不同時候的協作意願的強度也是不同的，個人並不能自發地產生協作意願。組織的目標能夠正常運轉在於個人通過努力和犧牲，在達成組織目標實現的同時，也利於個人目標的實現。

基於此，巴納德提出了一個關係式：誘因≥貢獻。

所謂誘因，是指組織給成員個人的物質和精神的報酬。所謂貢獻，是指個人為組織目標的實現而做出的貢獻和犧牲。由於誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，因此，組織滿足這些誘因也是有困難的。

共同目標是協作系統的第二個普遍要素，是達成意願協作的必要條件。如果組織成員不瞭解組織要求人們做什麼，成功以後人們會得到什麼樣的回報，就不可能誘導出協作的意願來，更不會有好的協作效果。

組織成員對組織共同目標的理解，有協作性理解和個人性理解的區別。協作性理解，是指組織成員脱離了個人立場，而站在組織整體利益的立場上，客觀地理解組織的共同目標。個人性理解正好與此相反，是指組織成員站在個人立場上，主觀地理解組織的共同目標。

巴納德還指出，組織目標是整個組織存在的靈魂，也是組織奮鬥的方向。但是組織的共同目標不是一成不變的，它應當隨着組織規模的變化、人員的變化、外界環境的變化和發展而隨時調整。另外，組織目標制定的好壞對組織目標能否實現的作用也非常大。

巴納德認為，經理人員在制定組織目標時，應當使之具備綜合性、總體性、清晰性、可分性和層次性等特點。確定組織目標時應遵循靈活性與一致性結合的原則，要有一定的可能性，同時也要有一定的挑戰性。

信息交流是所有活動的依據。上述兩個基本要素只有通過信息交流把它們溝通起來，才能成為動態的過程。巴納德制定了下面的一些原則。

（1）信息交流更多強調的是職位。信息交流的渠道要為組織成員所瞭解，最重要的是要使信息聯繫的渠道習慣化，並儘可能使之固定化。重點或者是放在職位上，或者是放在人上，而更多強調的是職位而不是人。

（2）強調個人同組織的明確關係。要求對每一個組織的每一個成員都有一個信息聯繫的明確的正式渠道，即每一個成員都必須有一個上級並向其報告工作，每一個人必須同組織有明確的正式關係。

（3）建立直接、簡捷的信息交流路線。建立的正式信息交流的線路必須儘可能地直接和便捷，減少層次，以加快信息交流的速度，並減少由於多渠道傳遞而造成的錯誤。

（4）利用完整的信息交流路線的每一個層次進行信息傳遞。這是因為，如果在傳遞過程中跳過某些層次，就可能產生互相沖突的信息；同時，也不利於維護每一層次的權威和職責。

（5）保障各級管理人員的稱職。作為信息聯繫中心的各級管理人員必須稱職。這就要求管理人員具有相關技術、人事和非正式組織方面的能力，瞭解輔助機構的性質和狀況，掌握同目標有關的行動原則，對環境因素作出解釋，以及區別信息是否具有權威性。

（6）保障信息交流路線的暢通。當組織在執行職能時，信息交流的路線不能中斷。許多組織在任職者不能行使職權或缺勤時，都規定自動的臨時代理職務的辦法。

（7）確立每一個信息的權威性地位。每一個信息都必須具有權威性，即從事信息交流的人必須是公認的實際上佔據着有關“權力位置”的人；這個位置發出在其權限範圍之內的信息；這個信息是由更上一層機構授權才發出的。在這方面，職務具有十分重要的作用。為了使大家都知道誰擔任了什麼職務以及這個職務包含一些什麼職權，必須採取諸如授權儀式、就職典禮、宣誓就職、任職命令、到任、介紹等形式，以造成一種“組織感”。

對正式組織中這3項基本要素的確定，導致巴納德去探求非正式組織的普遍原則。巴納德將非正式組織定義為不屬於正式組織的一部分，且不與它管轄的個人以及有關的人們、集團接觸和相互作用。非正式組織沒有正式的結構，而且常常不能明確認識到共同的目的。它的習慣、規範和情感因素，是通過同工作有關的接觸而產生的。巴納德認為，雖然非正式組織有弊，但也有其積極的促進作用：第一，信息交流；第二，通過對協作意願的調節，維持正式組織內部的團結；第三，維護個人品德和個人的自尊心。非正式組織常常為正式組織創造條件，成為正式組織不可缺少的部分，其活動能使正式組織更有效率。 ^[2] 

為了更好地理解組織要素—個人對組織的貢獻意願和信息交流，巴納德對權威做了這樣的論述：權威是正式組織中信息交流（命令）的一種性質，通過它的被接受，組織的貢獻者或“成員”支配自己所貢獻的行為，即支配或決定什麼是要對組織做的事，什麼是不對組織做的事。按此定義，權威包括兩個方面：主體方面即個人方面，把命令作為有權威的來接受；客體方面，命令被接受的性質。

如果一個命令下達給了命令的接受者，而不服從這個命令，則意味着否認這個命令有權威。而要使權威對一個人發生作用，必須具備以下4個條件：一是能夠而且的確理解命令。二是在作決定時，認為這個命令同組織目的是沒有矛盾的。三是在作決定時，認為這個命令同個人利益是一致的。四是在精神上和肉體上能夠執行這個命令。

作者的觀點同前人的權威概念都是對立的，為了保障一個組織在這種獨特的權威概念下進行工作，巴納德引入了一個“無差別區”的概念。在這個“無差別區”中，每個人不允許提出有關權威的問題而必須接受命令。即如果一個下屬認為這個命令同個人道德規範相牴觸，就必須在不違背個人價值系統的意願和繼續留在這個組織內之間做出權衡。這個“無差別區”的大小，取決於組織對個人提供的誘因超過個人為組織做出犧牲的程度。領導者個人方面的因素也可以影響“無差別區”的範圍。當領導者由於個人能力而造成的權威和由於地位本身形成的權威結合起來時，“無差別區”的範圍就比較寬廣。但巴納德更多強調的還是“權威由作為下級的個人來決定”，因為對於各種命令，個人總是可以有所選擇的，或者接受，或者不接受，因而，接受理論總是有效的。

巴納德指出，從被接受的組織命令自身方面來看，必須具備以下條件，才能被人們接受，從而具有權威。

第一，確定管理者的職位權限。發佈命令者首先必須具備職位權限，使接受命令者相信該命令發自信息中心即佔據管理職位的人。職位權限是由管理者所處的職位決定的，與個人條件無關。

第二，發佈命令者必須具備領導權限。領導權限是由管理者個人的知識和能力決定的，與職位無關。必須使管理者的職位權限同知識和能力結合起來，命令才能使人相信和接受，從而才能有權威。

第三，管理者必須從組織目的出發進行決策。處於管理職位的人既可能為實現組織目的進行決策和採取行動，又可能為實現個人目的進行決策和採取行動。只有在前一種情況下，客觀的權威才屬於管理者，而在後一種情況下，客觀的權威就不屬於管理者了。

發揮管理者的職能作用，在組織的生存和發展過程中，具有舉足輕重的地位。本書作者的目的就是要給管理者指明應當做什麼，如何去做。這説明管理理論是巴納德全部理論的落腳點。

巴納德所講的經理人員的基本職能是對應於組織的各要素的，它包括以下三個方面：一是提供信息交流的體系。二是促成必要的個人努力。三是提出和制定目的。由於組織的各項要素是相互關聯和相互依存的，經理人員的職能也是這樣。下面對此職能分別進行説明。

建立和維持一個信息系統。為此，經理人員必須規定組織的任務，並考慮信息聯絡的正式手段和非正式手段。非正式手段的信息交流可以提出和討論問題，而不必作出決定和加重經理人員的工作，所以有利於維持組織運轉。

促成必要的個人努力。主要包括選拔能做出貢獻並協調地進行工作的人員，以及採用巴納德稱為“維持”的各種手段，如維持士氣、維持監督、控制、檢查、教育、訓練等因素，以此來維護協作系統的生命力。

規定組織的目標是很重要的，可使組織成員知道怎樣能為所追求的目標更好地做出貢獻。分析並尋找使組織目標得以實現的戰略因素，綜合可認識到組成一個完整系統的各個要素或部分之間的相互關係。

巴納德認為，管理的藝術就是把內部平衡和外部適應和諧地綜合起來。 ^[2] 

諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·亞歷山大·西蒙：巴納德的 《經理人員的職能》 一書對我的管理學思想起到了重大的影響作用。 ^[6] 

美國管理學家湯姆·彼得斯：不管怎樣説， 《經理人員的職能》 都是一座豐碑。 ^[6] 

切斯特·巴納德（Chester I. Barnard，1886年11月7日—1961年6月7日），系統組織理論創始人，現代管理理論之父。切斯特·巴納德是西方現代管理理論中社會系統學派的創始人。巴納德在人羣組織這一複雜問題上的貢獻和影響，可能比管理思想發展過程中的任何人都更為重要。 ^[2]