期望效應

期望效應又稱 “ 皮格馬利翁效應”， 它本是一個心理學名詞 ， 自從J.Sterling Uvillgston 把它引入企業管理實踐之中後 ， 它就不斷受到企業界和理論專家的關注 。 期望效應在教育學和心理學領域已得到廣泛的認同 ， 但它在企 業人資源管理中應用和理論研究 ， 尚不多見。 期望是對自己或他人的一種判斷 ， 希望自己或 他人達到某種目標或滿足某種行為預期 。 由期望而產生的行為結果就是期望效應。 根據哈佛大學 J .st e r l i n g u vi n 乎t o n 對期望效應的理解， 其含義應該是被積極關注 的個體通過人在自己身上創建一種自信心和高期望， 從而極大的發揮自已的潛能以達到預期的行為目標， 所以期望強調的是個體心理激發的活動過程 。而期望效應則側重因為心理激發而產 生的行為結果 。 期望管理是運用期望效應來達到管理目標的一種管理方式 ，它是指管理人員根據員工的工作特點和員工的個人素 質所提出的針對其在工作或個人事業上的發展 ，以促使其朝着發展景不斷努力。 期望管理激發 “ 共同願景”的建立人而來現個人與組織的目標和價值。“共同願景”是在人們心中一股令人深愛感召的力量，是組織中人們所 共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍佈到組織全面的活動，從而使各種不同的活動融匯起來。 ^[1] 

理論和實踐表明，管理人員對下屬的期望以及對待下屬的方式在很大程度上確定了這些下屬的工作績效和職業進步。 如果管理人員的期望高，其下屬的業績表現就可能會是優秀的 ; 如果管理人員的期望低， 其下屬的業績則可能是不佳的。 因此，正確的實施期望管理， 對企業具有極為重要的意義 。 ^[1] 

以泉州百匯購物中心和黑龍江齊齊哈爾市華豐家電有限公 司為例，分別從企業隨機選取了50位員工作為具體的調 研對象， 對企業人力資源管理中期望效應進實證研究。在華豐家電有限公司和泉州百匯購物中心。共發放調研問卷10 份，回收10份 ， 其中有效問卷9份。調研問卷是由68個問題組成的複合問卷量表，每個問題都使用五級記分法， 即設0、1、2 、3、4，分值的大小代表被調查對象對每個問題的贊成程度， 分值越大，贊成程度越高；反之，贊成 程度越低。問卷材料的內容包括三大部分， 即： ^[1] 

(一) 管理者期望行為評定部分

此表由18個問題組成，用於測評管理者期望行為的現況。 例如: “管理者經常能採納員工的意見 ”; “ 管理者經常對 員工的能力給出較高的評價 ”。 ^[1] 

(二) 員工工作能力感評定表

此表由6個問題組成，員工根據自身的能力、素質及認知等主觀因素對自己的工作能力的測評。

具體問題例如 : “ 我能夠接受難度更大、責任更大的工作挑戰 ”; “我認為只要自己努力工作就會得到晉升和加薪”。 ^[1] 

(三) 員工工作成就動機評定表

此表由4個問題組成，用於測評員工的工作成就動機及工作態度。例如: “ 除了物質獎勵外，獲得尊重、認可也能激發工作熱情 ”; “ 閒暇時，也會考慮如何改進工作效率， 提高工作業績 ”。 ^[1] 

案例研究發現，上述被調查的兩家企業員工對於管理者期望行為的現狀並不滿意，甚至是評價很差 。 而在問卷 的第二、三部分給出了較高的評分。 這説明員工對於公司的管理現狀並不滿意， 而且認為自己的潛力沒有得到激發 ，並強烈的表達了希望管理者關注、重視的願望。 鑑於這兩家企業管理狀況， 在人力資源管理上，應在以下 四個層面進行改進：1. 建立共同願景。2. 建立員工信息系統， 使企業文化深人人心。3. 對員工進行定期的培訓，提高其專業水平。4. 對員工定期考核，完善激勵制度。 ^[1] 

期望管理是企業管理中一個有待發展和完善的管理方法， 一個健全的期望管理體系，有助於企業形成一個有效的員工激勵體系，彌補企業傳統激勵機制的缺失與不足。 實施有效的期望管理將變得越來越重要。 管理者的期望行為與員工工作成就動機都呈正相關關係，而員工的工作能力感和工作成就動機是影響員工工作業績的主要因素。因此， 通過管理者期望行為來影響員工工作能力感和員工工作成就動機，可以達到改善管理、提高員工工作業績的目的。 ^[1]