供應鏈合作關係

建立在企業核心資源的基礎之上,企業技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。

一個組織內部具有的一系列互補的技能和知識的結合，既有一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益。

企業通過建立合作伙伴關係滿足客户的期望

個性化的產品設計

廣闊的產品選擇範圍

優異的質量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務

外包的好處 ：

成本優勢

質量優勢

柔性優勢

專業優勢

核心競爭力優勢

在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關係獲益之前，首先必須認識到這是一個複雜的過程，供應鏈合作關係的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不苟地選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作關係的利益。

以傳統的產品買賣為特徵短期合同關係。買賣關係是基於價格的關係，買方在賣方之間引起價格的競爭並在賣方之間分配採購數量來對賣方加以控制

以加強基於產品質量和服務的物流關係為特徵，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高。

企業與其合作伙伴在信息共享、服務支持、並行工程、羣體決策等方面合作，強調基於時間（time-based）和基於價值（value-based）的供應鏈管理。

以實現集成化戰略合作伙伴關係和以信息共享的網絡資源關係為特徵。信息技術高度發展以及在供應鏈節點企業間的高度集成，供應鏈節點企業間的合作關係最終集成為網絡資源關係。

所面對的供需關係上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確。

集中力量於自身的核心競爭優勢,能充分發揮各方的優勢，並能迅速開展新產品的設計和製造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。

以戰略合作關係為基礎的供應鏈管理，能發揮企業的核心競爭優勢，獲得競爭地位。

產品設計；產品製造過程；售後服務。

製造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用户滿意度。

建立供應鏈合作關係的步驟可以分為以下幾個方面。

1、建立供應鏈戰略合作關係的需求分析

2、確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴

3、正式建立合作關係

4、實施和加強戰略合作關係

建立戰略合作關係的第一步必須明確戰略關係對於企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然後，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作伙伴。一旦供應商或合作伙伴選定後，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關係。最後的步驟包括實施和加強合作關係，或者解除無益的合作關係。

1、高層態度。良好的供應鏈關係首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關係。

2、企業戰略和文化。解決企業結構和文化中社會、文化和態度之間的障礙，並適當的改變企業的結構和文化。在合作伙伴之間建立統一一致的運作模式或體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。

3、合作伙伴能力和兼容性。總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分佈、管理的兼容性等

4、信任。在供應鏈戰略合作關係建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

5、利益共享。供應鏈合作中各方的付出與收益不均衡，必須有一個各方都能接受的協調各方利益的標準。

Internet和電子商務將使供應商與客户的關係發生重大的改變，其關係將不再僅僅侷限於產品的銷售，更多的將是以服務的方式滿足客户的需求來替代將產品賣給客户。越來越多的客户不僅以購買產品的方式來實現其需求，而是更看重未來應用的規劃與實施、系統的運行維護等，本質上講他們需要的是某種效用或能力，而不是產品本身，這將極大地改變供應商與客户的關係。

全球供應鏈系統合作關係的六大發展趨勢將影響製造商和他們顧客之間在全球範圍內做交易的方式：

在新型的B2B商業時代，新一代提供商已經能在爆炸性的數據擴張條件下管理交易進行的情況，成千上萬的商家為提供貿易的宿主權而進行激烈的競爭，這個競爭推動了信息化的進程。還有一些公司在客户端配備複雜的軟件來完成企業內部和外部之間處理過程的革命化化變革。應用程序提供商（ASP）大行其道的開始，也就是各個客户不必要去購買商業軟件而從ASP服務商處租用，解決了自己裝軟件並進行維護的複雜安裝和無窮的升級煩惱。這種煩惱對於企業資源計劃系統（ERP）的購買者來説更是切膚之痛，所以ASP大有作為。

產品提供商已經不再是顧客首先想到的解決問題求助者。經常是由於供應商滿足不了顧客的實際需要導致客户關係的失敗。這些失敗對於所有參與其中的人員都是一個教訓，它使得供應商不要承諾其提供不了的服務，客户也要採取更多實際一些的期望。外包的概念於是深入人心。

在很多的情況下，公司願意將一小部分供應鏈系統外包出去，作為對供應商能力的一個測驗。而公司以後會繼續把其它更多的部分交出去，讓更加專業的公司去做，同時雙方保持一種良好的交流合作關係，公司不會停止對全部處理過程的控制權利。

合作關係已經到來，但也可以説可能很快又要結束或者溜開，有時是因為一些超越雙方所能控制的原因，説到根本還是利益的所在。這樣的結合有可能從開始就是一個不般配的。合併和收購可以改變公司長期的交易，成功的公司常常持續不斷地再次評價其製造商，一個性能上的故障將很快結束一個合作關係。

僅僅還在一年以前，公司還在經常抱怨參加產品開發的第三方的無故缺席，落得只有自己一個公司來管理供應鏈的結果。當然，許多缺乏內部處理流程的公司轉而尋求全球範圍內的資源、製造和銷售。由於有了Internet這個神奇的驅動，合作雙方都在快速地向全球規模的合作前進。一些公司已經宣稱找到了理想的合作伙伴，但實際上很少的公司真正達到了所有的要求。

有這樣一個事實，很少公司真正按照承諾實現所應該實現的，但不要太看重這一點。從整體上來説，所有的努力都集中在滿足前端銷售的服務，並提供響應的同等可靠的售後支持服務，這是向高質量客户服務進展的一個必要的過程。

脱胎於計劃經濟的中國工業企業，從計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，在相當長一段時期內，企業機制和管理思想都滯後於市場經濟發展的要求。

1、缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調查結果表明，企業外部資源利用低，企業與供應商的合作還沒有形成戰略伙伴等具有戰略聯盟的關係，傳統的計劃經濟體制下的山頭主義思想仍然在許多企業存在，跨地區、跨國界的全球供應鏈為數不多。

2、許多國有企業雖然很有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業進行合作方式上，仍然習慣於按照計劃經濟模式辦事，沒有進行科學的協商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。

3、由於國有企業特殊的委託-代理模式，委託代理的激勵成本（Incentive Cost）遠大於市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的敗德行為相當嚴重。

4、國有企業委託人的典型特徵是委託人的雙重身份、雙重角色（既是委託人又是代理人），代理人問題比其他類常規代理人問題更復雜。

5、企業合作關係中短期行為也普遍存在。由於委託代理人問題的特殊性，國有企業普遍存在短期行為。企業的協商過程帶有很強的非經濟因素和個人偏好行為。

6、由於計劃經濟體制下的棘輪效應（Ratchet Effect）的存在，企業在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外，中國市場資源的結構配置機制並不符合規範的帕累託配置模型，資源配置的效率低，交易成本較高，委託代理實現過程中由於信息非對稱性導致國有資產流失等問題都讓人十分棘手。

7、基於Internet/Intranet的供應鏈模式是供應鏈企業合作方式與委託代理實現的未來發展方向，但是中國許多企業沒有充分利用EDI/Internet等先進的信息通信手段，企業與企業之間信息傳遞工具落後。與此同時，在利用Internet/Intranet進行商務活動過程中，缺乏科學的合作對策與委託實現機制，法律體系不健全，信用體系不完善。1998年，發生了海南某公司和香港某公司進行在線電子商務時中國首例電子商務詐騙案，充分説明中國企業在進行全球供應鏈活動中進行合作對策與委託實現機制研究的重要性。

由於這些問題的存在，使得供應鏈管理思想在中國企業中應用受到的阻力比想象的要大得多，而企業改革的深入又迫切需要改變現有的企業運行機制和管理模式。因此，完善供應鏈管理思想運作方法，解決中國企業在實施供應鏈管理過程中迫切需要解決的企業合作對策與委託代理實現機制問題是關係到供應鏈管理模式能否在中國得到很好實施的關鍵。